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探讨企业中财务与业务在项目管理中的融合提高效率

发布时间:2020-01-13 14:02

  摘 要:项目,是企业效益的源泉,也是企业战略目标实现的核心。业财融合,即企业业务活动和财务活动的一体化融合,相当于把项目经营管理过程中的业务流程、财会流程、管理流程进行有机的结合。那么,对于企业来说,如何有效地发挥业务融合在项目管理中的管控作用,是一个至关重要的管理问题。

  关键词:企业 业财融合 项目管理 管控

  项目管理包括范围管理、时间管理、费用管理、人员管理等。随着市场经济环境的日益复杂,企业项目管理的精细化管控需求越来越迫切,财务会计对项目管理的作用日益彰显,因此,业务活动和财务活动融合在项目管理的管控中愈发重要。通过业财融合,企业可从量化投入、产出目标的角度,构建一套以财务内容合规性可研经济性审查为前提的项目管理制度,使项目管理的财务内容更加合规,可研经济性的评价更加客观。

  1 企业业财融合在项目管理中的管控存在的问题

  1.1 预算管理存在较大的不足之处

  第一,企业的预算编制不够合理。部分企业的预算编制方式较为单一,仅按照过去的水平和业务目标、项目周期等因素,修改基准期原先的成本费用,最终制定成第二年的预算。很明显,这种方式虽然简单,但是没根据现有市场大环境、项目执行期间环境要素、不同业务流程特性等因素,进而有针对性地采用不同的预算编制方法。

  第二,预算控制开展力度不够。在预算执行期间,企业相关人员对项目的监督管控强度不够,未能达到预期的预算管控效果。

  第三,预算分析的深度不够。财务部门和业务部门未能以业财融合为基础,重视相应的工作。比如财务人员的预算分析往往停留在过去的财务信息数据分析,仅仅关注财务指标的达成状况,同样地,业务人员的预算分析未能充分考虑数字背后更深层次的经济行为,不利于解决特定项目出现的问题。

  1.2 业务和财务缺少标准化流程和信息集成系统,加大了沟通成本

  部分企业各部门按照所负责的项目业务单元需求规则进行记 录,业务数据和财务数据之间的接口缺少较为统一的标准,缺少标 准化的流程,导致工作效率和工作质量受到了较大的影响。因此, 经常可以看到企业业务部门给出的信息数据难以符合财务报表的 需求,财务人员需要对信息数据进行再一次核对整改处理,而同样 地,业务人员对财务部门报出的部分专业财务术语及财务数据存 在一定的知识盲区,理解有所偏颇,需要反复请教咨询财务人员, 大大地加大了各部门沟通的成本。

  同时,由于财务信息集成系统和业务信息集成系统没有得到充分的融合,即业务数据难以通过信息软件智能转为财务数据,财务数据难以通过其他业务信息系统对接以实现数据实时共享。财务管理部门作为项目信息传输和利用的末端,如果没能及时管控和审核项目前端数据,则可能会导致较大的财务风险。

  1.3 绩效考核不合理和不到位

  业务融合是对原先考核方式的完善,要求从多个角度对业务活动的开展进行综合评价。而目前,部分企业业务部门对绩效考核的参与程度不够,参与项目不够积极,认为业财融合会增加自身部门的工作量,久而久之,这种思维情绪会阻碍业财融合的进度,难以充分发挥业财融合在项目管控的作用。

  同时,部分企业在对预算进行考核时,没有把项目预算执行指标是否达成、指标完成率、指标完成质量等因素作为评价的因素之一。即使列入了考核的范围内,也仅仅是对项目带来的销售收入、净利润等部分关键财务数据进行评价,而遗漏了关键财务数据背后的指标分配,责任落实是否到位、明晰。也就是说,预算可能没能量化至项目的各个业务单元,导致执行期各个业务单元没有相应的可供对比、可考核评价的体系,难以充分发挥考核制度对各个业务单元的监督和激励功能。

  1.4 项目人员职能定位不清晰,综合能力较弱

  在业财融合的背景下,部分财务人员仍欠缺对核算组织方式、管理会计工具、核算技术、计算机应用技术等熟练掌握和操作,专 业知识结构较为单一,仅仅停留在基本的财务会计记录和汇总会 难以适应时代发展的需要。同时,由于缺乏相应的知识储备,难以 运用管理会计工具提高项目毛利贡献度等财务指标。

  2 提升企业业财融合在项目管理中的管控水平采取的措施

  2.1 构建和完善业务融合预算管理体系

  通过构建和完善业务融合预算管理体系,编制相应的手册和 执行表单,可使公司的发展战略落到实处,资源分配更为公平,资 金使用更为合理,业务深度融合更加可行,项目管控更加科学有 效。具体来说,在项目管控上,一方面,企业管理者应有全局的意 识,大力推进各个部门的工作,赋予相应部门职权,强化主体责任。另一方面,预算总体目标应与公司整体战略目标保持一致,并且结 合项目的实际状况。

  在招投标过程中,企业应该对招标方的资质等情况进行调查, 对造价预算、资金额度、风险管控等因素作出综合的评估分析,从 而决定有没有必要投标。

  中标之后,对于承接的项目,企业应先合理制定预算的总体目 标和细化指标,指标内容应从以往的单一利润指标,转变为以业 务指标、财务指标、资本指标三大指标为核心,从以往的分项目成 本费用,转变为整个项目的总成本费用预算。规模较为大型的企 业可构建前期费用指标制度、投标指标制度、研究开发指标制度、固定资产和原材料购置指标制度、项目产品调试指标制度、项目验 收指标制度等,从而全方位围绕项目各阶段的特点对预算指标进 行拟订、统计和分析,提高预算分析的精确度。对于建筑施工企业 来说,财会人员可根据施工图预算、施工预算、责任造价等要素,拟订总的合同预算,再拟订目标成本,量化为工程项目的整体目标成本、月度目标成本,从而完成目标成本管理台账的终版,保证财务预算和业务预算编制范围保持大体一致。

  2.2 制定以业财融合为基础的标准化流程,引入和更新项目管理信息化系统

  企业可梳理项目业务管理流程,拟订系统、有序的业务流程标准规范,如“工、料、机”编码标准“,客户、分包商、供应商”编码标准,原材料编码标准,固定资产编码标准,项目管理人员编码标准, 项目成本费用分解结构标准等。除了标准之外,也要考虑制度层面 的统一、流程方面的统一、格式模板的统一、信息传递的统一等。

  企业还可借助以业财融合为基础的项目管理软件,集成各个 业务信息系统,相互兼容,按照业务及信息处理的规定,对上述编 码标准规范进行记录和管理,各月目标成本进行汇总分析,调节目 标成本,对项目的名称、合作客户和供应商、费用科目、责任人等信 息进行规划管理,对项目执行过程中涉及的人员、物料、机器、工程、费用等要素按照成本单元模块进行区分,对原材料出入库、固定 资产租赁、劳务支出等进行实时的成本费用核算,使业务部门和财 务部门的预算数据对接更加顺畅方便,减少各个部门信息传递的 成本,且输入业务事项更加便捷,数据共享更加及时,便于实际发 生的数据与预算数据进行比对。也就是说,通过项目管理信息化系 统,项目人员可快速知悉项目进度、资源消耗等状况,快速审批业 务流程,及时监督控制各个成本要素产生的费用。同时借助软件自 带的预算控制作用,发现超预算等问题并及时解决,将事后评估分 析转变为事中的流程管控,从而推动成本的精细化管理,实现全方 位、全过程的项目动态管控。

  尤其对于人员人工、原材料、机械设备的项目成本信息,企业 应当充分发挥项目信息集成系统的作用,对直接成本和间接成本 进行严格的管控,确保各个成本单元的预算口径、考核评估口径、核算口径保持一致。比如,项目人员每个月需在项目管理系统中记 录人员人工费,人事部门根据生产保量及项目人员劳动合同,审核 人员录入信息是否正确。财务部门按照项目任务的结算数量,查看 项目完成情况是否在预算工程量的范畴,尽可能避免或减少多开 及乱开非生产用工的不良情况。在材料的使用层面,企业项目人员 应根据前期编制的预算书,借助项目管理系统做好用料计划、验收 入库、出库登记等信息的传送,记录每个月耗用的材料信息,包括 但不限于材料品名、单价、数量、供应商、审批人等。同时,对于机械 设备的使用,务必及时记录在项目系统中,有权限的部门可以远程 浏览固定资产的使用状况,对其发生的成本费用分别在项目成本、目标成本中所占的比例进行集中分析,适时调整项目的实施方案, 最大限度管控成本费用,实现业财融合在项目管理中的强有力管 控作用,为项目决策提供有参考价值的准确依据。

  2.3 构建有吸引力和约束力的绩效考核体系

  绩效考核往往是项目管理的最后一个程序,是对整个项目执行情况的整体评价。首先,在预算指标方面,应根据权责分明的原则,将责任细化到各个层级、各个项目、各个部门、各个岗位上,明确相应的责任人,也就是将项目预算中的人员工时管理体制、效益工资规定、业绩考核方式、项目经理制度等制度流程固化起来。在每个季度末、年末等时间节点,将项目各指标的预算执行状况列入考核的要素当中,建立关键考核指标,比如项目预算执行率、回款率等可量化的指标,分时段对目标进行量化考核,绩效奖金与项目资金回款相联系,科学合理地核算项目参与人员的效益奖金,提高全员预算管控意识。在项目完工之后,根据绩效考核体系,系统地考核项目责任成本实施状况。

  其次,对于每一次考核的结果,企业应根据情况召集相应部门的人员,开展项目经济成本运行总结大会,相互沟通项目实施过程中遇到的问题、总结的经验、存在的隐患等。

  最后,企业应建立项目管理奖励和惩罚制度,根据项目预算执行进度和质量,以及项目建设和营运的难度和重点,对相应员工进行适当的物质和精神上的奖励,使员工更为重视责任成本管控工作,从而提高项目运营的持续性和可行性。

  2.4 培养项目全局规划的意识,提高自身综合素质

  业财融合作为一种全新的现代化企业管理模式,应该受到财 务部门和业务部门的高度重视。对于财务人员来说,在参与项目管 理的过程中,应充分考虑项目内部和外部经营环境变化所产生的 成本效益及盈利水平的改变,通过财务信息数据发现背后的业务 动因,通过竞争对手的公开财务数据分析预测竞争公司未来的发 展动向,推动和扩展业务活动和财务活动的深度有机融合。同时, 应详细浏览项目审查评价标准制度,与业务人员等相关部门共同 学习项目可研经济性和财务合规性等规章制度,明确归口部门的 工作内容和责任。

  此外,财务人员和业务人员都应该熟练掌握业务软件系统的操作,了解业财一体化流程的特性和注意事项。根据承接项目的具体情况,结合项目管控全方位闭环流程,将储备的理论知识与实际相结合,共同对项目前期入库、可研初设、实施执行、决算审计、评估考核等各个节点进行研究探讨,重点理解掌握可研估算内容满足转变为财务投资预算的拟定条件等,明确项目管理规范。

  3 结语

  从企业现阶段经营管理需求和可持续发展的角度来说,业财 融合是大势所趋。目前很多企业面对着预算管理不够合理、制度流 程未能标准化、信息系统不够集成、沟通成本较高、绩效考核不合 理和不到位、项目人员职能定位不清晰、综合能力较弱等问题。企 业应构建和完善业务融合预算管理体系,制定以业财融合为基础 的标准化流程,引入和更新项目管理信息化系统,培养项目全局规 划的意识,构建有吸引力和约束力的绩效考核体系,继续促进业财 融合在项目管理中的应用,把价值创造目标量化到业务活动范畴, 多加咨询沟通及实践,摸索出一条以业务人员和财务人员为主力军 的高素质项目管理团队。


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