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浅议我国在工程项目管理过程中的问题及完善措施

发布时间:2020-01-14 10:31

  关键词:工程项目管理;策划;工程分包;控制

  一、引言

  伴随着时代的发展,工程项目管理也在一定程度上得到了快速的发展,工程项目管理具有专业性强、政策性强、技术性强的特点,它贯穿于工程项目的投资决策、工程项目的设计、工程的招标投标以及最后建设施工的各个阶段。在进行工程项目管理的过程中,项目策划是执行的关键,也是保证工程能否按照既定目标执行下去的关键,文章针对项目管理中工程策划的有关内容进行了详细的分析和介绍,供相关的项目管理人员参考。因此,我们需要正视我国在项目管理过程中所存在的问题,并予以完善,达到提高工程管理水平,进而增强建筑企业在市场中竞争力的目的。

  二、相关理论概述

  (一)工程项目管理的概述

  2.1.1工程项目管理的内涵

  在建设领域当中,工程项目管理是二十世纪五十年代后期新发展的计划管理方法,它根据客观经济的规律,有效的计划并且组织协调控制工程项目的全面建设,是一种系统的、计划的管理方法。项目管理从性质上看是固定资产管理的基础,在性质上它属于投资管理的范畴。对于具体的一个工程项目,它不仅以质量、进度以及投资的控制作为实际目标,还要与风险分析、资金筹措、使用维护、所在地的环境与经济等联系起来[1]。对于工程项目管理来讲,管理方法不仅要有技术性具体的方法,另外还要延伸到对项目前期和后期的评价,同时还需要考虑政府所提出的相关政策要求。

  2.1.2工程项目管理的定义

  根据建设行业工程管理的特点,强调工程基础数据管理、基本业务流程、工程进度、内部控制、合同管理、工程预算、成本评估、工程造价,通过对项目管理的工具和方法的有机结合,在建筑行业提供丰富的决策信息整个过程中,在项目实施过程中实时监测项目,实现数据集中式管理,减少不必要管理环节。实现企业内部生产信息共享,随时掌握生产相关反馈条件,提高控制能力,有效整合企业资源。帮助企业建立项目管理的持续增长的核心竞争力,它是通过一定的组织形式、系统工程的观点出发,在所有的工程项目生命周期的理论方法,包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、施工、设备询价,签证和验收系统的计划、组织、指挥的运动过程、协调和控制,以确保工程质量,缩短建设周期,提高投资效益[2]。

  (二)工程分包管理理论

  1.工程分包的定义

  与总承包概念相比,分包就是其承包者仅负责一项工程中的部分工程,通常是分项、分部工程,比如土石方施工、钢筋笼制作、挖孔作业、边坡施工等,或是工程中的专业工程,比如钢结构加工、装修装饰工程,幕墙工程等,分包商的施工过程及管理由总包商负责。分包方式主要有两种,一是直接发包,分包合同条款及合同价格,由业主与分包商协商确定并直接与业主方签定,但分包商的现场施工过程及管理则由总承包负责。二是分包商与业主和总承包商拥有双重关系,其中,合同条款与合同价格由业主确定,但分包合同与总承包商签定[3]。

  2.工程分包的类型

  工程分包类型的划分主要有三种方式,即:按分包工程范围、发包方式以及分包内容划分,其适用情况如图2-1所示。

  图2-1 工程分包类型及适用条件

  (三)总包--分包合作关系理论

  目前,在国内外,合作关系主要有两种类型,即伙伴关系(合作模式)和合作竞争关系。Partnering模式起源于20世纪80年代的美国,当时美国建筑业处于低迷状态,又受到工期、成本、质量的严格约束,利润空间不断被压缩。为提高市场竞争力,美国建筑业提出了这种合作模式。Partnering模式旨在总包商、分包商以及业主间建立长期稳定的合作关系,降低总包商工程成本和风险,提高三方沟通效率和信任度,使得总包商、分包商都能得到持续性发展。伙伴关系的建立[4],对于总包商与分包商而言,在长期的合作过程中,可以形成某种默契,总包商不再以发号司令的方式管理分包商,而是分包商可以更多的参与总包商的工程管理中去,减小或消除双方的矛盾,成为真正的合作关系,有利于形成弹性的项目管理机制,包括合作机制、协商机制、信任机制和沟通机制的建立,其中双方的信任机制是伙伴关系建立的基础。如图2-2所示。

  图2-2 伙伴关系的实现机制

  合作竞争理论是美国耶鲁大学内勒巴夫等提出的,在当前社会背景下,不存在完全的合作关系,也不存在完全的竞争关系,企业经营活动本身都是属于一种特殊的博弈,合作竞争可以克服过度竞争造成的双方利益损失,其战略目标在于建立博弈双方一种动态的合作与竞争关系。合作竞争关系成功三个要素有贡献、亲密和远景,其中贡献是核心要素。贡献要求总包、分包商做到各自应有的职责,从而达到共赢;亲密实质上与伙伴关系有共同点,即必须建立在互信的基础上;远景是长期发展的基石,需要总包商对分包商进行评估和可行性分析,提高合作双方的竞争力[5]。

  三、长沙市华润置地广场项目案例分析

  (一)项目概况

  项目规划为城市综合体,共分四期开发建设, 是集高品质住宅、大型商业、酒店、酒店式公寓、写字楼为一体的城市综合体项目,一期住宅部由11栋30层的高层、主题会所、法式商业街组成,户型,面积90-140平。华润置地广场位于星沙开元东路与东六线交汇处,距长沙黄花国际机场,长沙火车站、武广高铁长沙站均在25分钟之内,交通通达便利。由世界500强、74年央企华润集团旗下地产业务旗舰---华润置地巨资打造开发。

  (二)项目总承包组织架构及人员职责

  1.项目业主方概况

  长沙市某商业广场的业主方是华润置地(湖南)有限公司。华润集团是世界500强企业华润集团拥有的旗舰房地产业务国资委控股, 是一个综合实力最强的中国内地房地产开发商,2010年3月8日被纳入恒生指数,成为香港蓝筹股之一。华润置地(湖南)有限公司位于中国中部,主要业务位于长沙。中部地区作为一个国家对华润的用地布局六大区主要负责湖北、湖南、安徽、江西等四个专业,综合商业地产和住宅项目的开发、经营和管理,业务涵盖武汉、长沙、合肥、南昌、赣州市。作为到2016年11月底,已开发和开发的住宅项目共计24个,共有7个商业项目。华润置地广场规划建筑面积70万平方米,集中经营为核心。它把住宅、酒店、酒店公寓、写字楼和商业步行街作为一个整体。

  2.项目总承包方概况

  华润置地是华润集团的房地产业务的旗舰公司,这是1996年11月在香港证券交易所挂牌上市(1109)。公司总资产超过1000亿港元,超过净资产400亿港元,土地储备面积超过2200万平方米,是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一,在香港和内地上市的内地地产股中市值排名第三,2010年加入香港蓝筹行列。华润家中心区域依托华润集团的雄厚实力,秉承“诚信、务实、专业的团队、积极、创新”的企业精神,致力于房地产专业化发展和品牌。在售楼盘,已陆续在武汉、合肥、长沙、南昌、赣州五地开发包括万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列七大产品线,为客户提供典范居所,奠定市场品质标杆。

  3.2.3 项目总承包方组织结构

  图2-3 长沙市华润置地广场的弱矩阵式组织结构

  从图2-3中可看出,长沙市华润置地广场采用的是弱矩阵式组织结构。所谓弱矩阵式组织结构指的是根据特定的项目,重新搭建项目班子。项目经理从公司内的不同的职能部门中抽调出专业人才,组建出符合项目需要的项目管理班子。

  弱矩阵式组织结构的优点是:班子组建机动灵活,效率高且成本低,最重要的是,可实现公司内人力资源的高效配置;缺点是:“弱矩阵式组织结构内因员工间不熟悉,跨部门合作的协调性不够强,同时难以形成具有特色的组织文化”。

  长沙市华润置地广场采用的便是弱矩阵式组织结构(如上图2.1所示),在管理上,长沙市华润置地广场采取的是两级管理模式。第一级是公司直管模式,该模式是整个工程项目的决策中心、成本控制中心和服务中心。第二级是项目部全管模式。即项目部与总公司签订项目承包责任合同,项目部对承建项目全权负责,同时对所组建的项目管理班子进行全权管理,总公司不对其做任何干涉,只为该管理班子提供项目管理所需的技术、设备、资金支持。

  (三)总承包商和分包商管理的现状

  1.总承包商和分包商管理的必要性和现状

  目前长沙市华润置地广场项目采用工程总承包模式都会将工程承包分给相应的分包商,这就要求在进行总承包分包的过程中执行必要的管理措施,确保项目在质量上,能够按照合同既定的时间内完成,工程分包能够最大程度的降低工程在建造过程中的风险,从而保证长沙市华润置地广场项合同能够在既定的时间内完成,另外工程分包可以最大程度的降低工程建造过程中存在的管理风险,从而最大程度的实现经济效益的最大化[6]。

  随着我国工程的快速发展,目前在市场上分包的行为非常让人担忧,一方面是由于单位对分包项目企业技术和经济研究不够透彻,因此不能按照既定的方向进行实施;另外一方面对于很多分包商而言,在执行相应的分包任务的过程中存在逃避责任,面对问题不能进行统筹兼顾等特点,在材料购买和职工待遇方面存在严重的漏洞,对于我国建设会带来较大的影响。

  2.分包价格的核算方式

  第一种:随机下浮率法。首先确定评标控制价A:有扎标人随机控制价下率m, m值的范围在8%-12%,分成了9档,每档按照0.5递加。则评标控制价A= (1-m) X投标最高限价。在投标过程中,为了限制恶意竞价,最好将价85%作为成本价格,如果有效价格低于或者是等于A,高于或是等于成本价格,那么随机抽取一个报价作为最佳的评标价格。投标人必须对于成本控制,如果全部的投标人均高于A,则成本控制价格为最佳评标价。

  第二种:低价平均法。对参选进价单位由高向低进行排列,同时相同的报价值采用一个,再由低向高进行排列,随机抽取平均值95%-98%四档(每档间隔1%)作为成本控制价,低于成本控制价格标得零分[7]。成本控制价为最佳评分价格。

  以上两种办法报价分得分计算:对各报价以及评分进行合理的比较,按以下公式求出百分比K值(最终四舍五入后保留两位小数):K=(投标报价--最佳评标价)/最佳评标价x 100%。在计算商务得分时:当K值等于零时,可以得满分95分;当K值大于零时,K值每增1%,在商务分上扣2分;当K值小于零时,K值每减1%,在商务分上扣1分(商务标得零分的除外)。

  为了保证竞价标准的合理性,在招标的过程中,会将报价降到趋近于成本的巧%左右,如果企业的成本仅仅在10%左右,因此只能选择较小的造价方案,只有在第一种评标办法下,适当的调整下浮率,这样才能增大中标概率。当然,施工企业的成本越低,两种方法都可以适当的进行兼顾,报价决策方案的选择余地较大,而低价平均法的优势则更为明显。

  3.总成包商和分包商的工作范围

  (1)总成包商的工作范围:

  根据招标文件的要求,总承包商主要承担以下工作内容:

  1)机电系统预留预埋工程;2)对业主指定的分包商、供应商,直接分包商、供应商提供照管、管理及协调工作,并与指定分包商、供应商签约,纳入合同管理范畴;3)协调组织各专业分包商进行图纸深化设计及图纸送审工作,绘制综合机电协调图及综合机电土建配合图;4)协调制定机电各专业的施工进度计划、图纸深化设计及送审计划、设备材料送审计划等;5)对各分包商的设备材料的送审、批复、进货及检验等工作协调管理和监控;6)组织协调各机电专业间、机电各专业与结构施工、装修施工单位之间的施工;7)在整个施工过程中,对各分项、分部工程施工质量,全程监控;8)组织协调机电各专业系统的联合调试工作;9)组织协调各分包商进行机电专业的分项、分部工程验收、竣工验收及系统培训等工作;10)组织各分包商制订保修计划,成立保修小组,履行保修责任。总承包将本着"总承包牵头、共同操作、协助业主、全程把关"的原则,对整个工程项目的实施,进行综合调控、有机管理[8]。

  (2)分包商的工作范围

  所谓分包商,是指从事分包业务的分包单位。

  建筑工程总承包方可以将承包项目的一部分转包给具有相应资质的分包商,但是,除总承包合同中约定的分包外,还必须经施工单位批准。分包方式主要有两种,一是直接发包,分包合同条款及合同价格,由业主与分包商协商确定并直接与业主方鉴定,但分包商的现场施工过程及管理则由总承包负责。二是分包商与业主和总承包商拥有双重关系,其中,合同条款与合同价格由业主确定,但分包合同与总承包商鉴定[8]。(我国《建筑法》第29条)分包商是承包商的合作者。承包商承包了工程项目,但由于缺乏资金,或项目太复杂,不断地减少风险的业务,往往将一个工程项目分解成若干单项工程,选择技术上具有专长的第三者分别承包,该第三者称为分包商。可以看出,分包商是指承包商(特别是总承包商)将合同项目的一部分交付给承包商的人。例如,建筑承包商通常雇用分包商做一些特殊的工程,例如安装管道、铺设地板、木工和设计图纸。每个分包商收取的费用低于总承包商的费用。

  指定分包商是由业主(或工程师)指定或选定的特殊承包商,负责完成特定的工作并与承包商签订分包合同。合同条款规定,业主有权向指定的分包商发分配施工任务。

  (四)影响分包商施工进度计划管理的因素

  1.设备的因素

  设备能否从根本上决定工程建设进度,是由于工程建设本身的特点。随着国家电网技术的升级和许多设备的更换。特别是近年来,主变压器和GIS组合电器投入使用后,由于设备故障或延误大量例子的质量缺陷进行相应的管理单元的建设应采取的措施,以确保在发生设备质量。首先,要选择质量合格的设备招标,在采购合同中应在交货时间内,设备质量严格违反合同规定。为保证项目的顺利进行,工程部还应派适当的设备和技术人员监督和管理供应商生产的设备的质量,以确保工厂的质量。

  2.人为因素

  人是工程的主体,人为因素已成为影响施工进度的主要因素之一。主要包括在前期开发计划中,准确到位和实施合理的两个部分。例如,在整个项目设计阶段,设计者未能正确评估项目的技术难点、设备供应、材料安排等临时情况,致使项目无法安排,影响项目进度[9]。在工程项目中,由于技术人员和施工人员的工程错误,如建筑工程技术标准不够,导致一系列工程的连续性问题,明显影响工程进度。

  3.环境的因素

  设备是否到位,人员的合理规划是影响项目进度的内部因素,而环境则是外部因素。环境因素包括人、社会和自然环境。项目建设扩大到更广泛的项目,不可避免地涉及土地征用、线路准入等问题。为了给工程建设进度提供良好的外部环境,建设单位应积极采取措施,提前得到地方政府和人民的支持,减少项目开发过程中引发的民事纠纷。大多数自然环境是不可预测和控制的。为了减少自然环境造成的风险,应进行地质勘探,避免地质裂缝、溶洞、地下障碍物、软弱地基等。在项目进度的制定中,考虑到气候变化对工程进度的影响,暴雨、高温、阴雨天对工程的建设和质量都有影响。水文地质条件对工程建设产生重大影响。施工前未经证明的地质隐患,可能对工程建设造成破坏性破坏。因此,有必要对工程建设前的工程建设和地质条件进行调查,以避免潜在的水文地质灾害。一旦发生这种情况,不仅会影响项目的进度,而且会造成巨大的经济损失。

  4.潜在风险因素

  工程项目都存在潜在风险,并非所有的风险都是可以控制的,可以预见的是,项目的风险是没有准备好一些的过程,实施过程中的后续将伴随着一定的外部条件和改变闪光的危险因素分为政治、经济、自然、科技等方面。国家政策、战争、罢工、暴动、政治和其他方面的制裁;在经济波动的汇率,通货膨胀,在支付、延迟交换控制;自然地震、海啸、泥石流、洪水和其他技术标准;标准技术、工程事故和试验的改变等。一般来说,我国的国内政治环境相对稳定,有几个因素需要考虑在项目的建设过程[10]。如果项目在国外进行,需要对当地的政治环境敏感,避免地方政治。项目的进展和项目的严重性甚至迫使项目停止。经济因素主要影响工人的工资和物价。经济因素的影响将直接应用于工程造价控制,进度控制将涉及成本控制。因此,在经济环境风险的情况下,项目进度计划管理部门需要与项目经济投入管理部门联系与配合。突发性自然灾害对工程影响很大,要求项目管理部门在项目开工前进行水文地质工作,需要与国家地质部门的新闻相一致。

  (五)分包商施工质量控制管理措施

  1.建筑施工的技术管理

  第一,建筑施工准备阶段的技术管理。在进行长沙市华润置地广场项目的施工之前,需要做好相应的图纸会审工作,主要审核的内容是设计的要求是否符合相关的规定,在图纸的设计中对于建筑的完整性,建筑的标高、轴线、各种管线和尺寸是否完整,在审核方面,需要重视强度和稳定性是否满足要求。一套合格的图纸应当是前后一致,互相联系以及各套图纸的设计无矛盾的地方出现,需要结合单位的自身情况,看施工装备能否满足设计要求,另外遇到较为复杂的建筑,需要重视主体结构、安装工程以及配套的管网工程是否出现矛盾,建筑的设计能否满足实际施工的需求,设计所用的材料是否符合相应的标准。只有遵循上述的几点内容,才能够认真贯彻执行相应的制度,最终把长沙市华润置地广场项目的技术管理做到位。

  第二,施工过程中的技术监管。建筑工程需要在一定的施工方案下实施,因此需要及时的检查施工进度,按照相应的计划实施,保证施工能够按照既定的计划进行。在施工的过程中,需要重点地对施工做好详细的记录,做好施工资料的积累和整理,从而保证施工进度和管理同步性,在技术监管方面重点需要注意以下问题。在实际施工的过程中,可以通过各方面的努力,不断的提升建筑工程施工人员的技术水平和核心素养,对长沙市华润置地广场项目的施工人员展开必要的培训工作,同时可以定期的对施工人员开展技术讲座,从而向施工人员传授必要的安全以及施工技术措施,可以按照施工的流程和施工的工种进行分组,同时各个部门之间的人员也可以做到及时交流。

  第三,各环节技术监管要点。施工图纸是施工技术指导的核心内容,在施工过程中施工图纸是极其重要的材料,施工技术管理科学性与否往往和图纸的审核有直接的关系。因此在长沙市华润置地广场项目的施工图纸的审核过程中,需要设计和技术人员共同参与,从而能够保证施工图纸的准确性,只有施工图纸准确,才能够依照相应的要求完成下一步工作。在施工的各个环节中必须有明确的数据要求,其中施工需要进行实时测量,保证施工中数据的精确性,从而有效掌握施工的方向,做好现场管理工作,防止施工误差的增大,避免出现返工现象,从而对整个施工工期造成较大影响,因此施工过程中参照技术指标是整个的施工基础,对数据进行及时测量,保证工程的准确性。

  第四,做好竣工管理。施工图纸是施工技术指导的核心内容,在施工过程中施工图纸是极其重要的材料,施工技术管理科学性与否往往和图纸的审核有直接的关系。因此在长沙市华润置地广场项目的施工图纸的审核过程中,需要结合设计和技术人员共同参与,从而能够保证施工图纸的准确性,只有施工图纸准确,才能够依照相应的要求完成下一步工作。因此在进行决算审核的过程中,需要重点关注以下内容:首先针对建筑工程的财务决算审核中的各项条款是否合格,特别是针对设计、施工和供应商来往的账目进行严格的审核,最大程度的避免资金挤占和资金沉淀情况的出现,如遇到资金虚列或者重复支付的现象,需要及时进行纠正,以免造成工程损失;其次,对于设备类项目需要留意是否遵循相应的财务管理制度,需要严格审核,避免出现重复计算;最后,做好待摊投资的费用,需要针对科目内容是否合理进行分析,按照相应的标准严格控制费用,补偿性费用需要严格按照国家相应的标准进行计算。

  2.分包承包商的质量管理

  要对分包商的施工进行全程的监督,施工应严格按照施工程序进行,施工质量不应满足设计文件的要求。还有,机器设备应定期检查,以防发生安全事故。现场管理分包商也将限制分包过程的质量和进度,因此总承包商必须掌握分包商的管理状况,如关键岗位、持证人员、技术工作和设备部署等,这些都是影响分包质量的重要因素。

  3.把握好施工过程监控

  第一, 按合同约定进行管理首先要做好合同交底。签订分包合同后,要组织工程、进度、质量检查、安全检查、合同、财务等有关部门学习,对重要条款和特殊事项给予特别提醒。其次,搞好动态管理,按照合同执行质量、安全和进度控制,并根据合同及时处理项目的结算和付款。项目管理从性质上看是固定资产管理的基础,在性质上它属于投资管理的范畴。对于具体的一个工程项目,它不仅以质量、进度以及投资的控制作为实际目标,还要与风险分析、资金筹措、使用维护、所在地的环境与经济等联系起来。对于工程项目管理来讲,管理方法不仅要有技术性具体的方法,另外还要延伸到对项目前期和后期的评价,同时还需要考虑政府所提出的相关政策要求。分包队施工进度先进或者落后时,应按合同规定给予奖励或处罚。未经工程许可和工程部同意,分包商应当按照合同约定办理工程款,并且追究违约责任。

  第二,建立分包队伍信用评价制度信用评价是对分包商的绩效、行为和信誉的综合评价。评价内容一般包括:信用、技术、质量、安全、进度、文明施工、不良行为等。每一套评分标准都按月或季度进行评价,评价结果及时发布。资信良好的分包队将被列入合格名单,低信用等级或重大不良行为的分包队将被列入黑名单。黑名单组不允许参与公司的项目分包。

  第三,双方建立友好合作关系,建立互利共赢的逆向评价体系。在承分包工程中,项目部门往往处于优势地位,而分包商则相对薄弱。在施工中发现同一项目同一分包商在不同项目中的信用评价有很大差异。经过分析,同一分包队伍同一项目负责人在不同项目中信用评价相差较大。为促进项目部门自律,提高服务意识和培养意识,本部门建立了项目部评价的“逆向评价”体系。评价分为领导、管理和现场服务3个层次,包括诚信、自律、服务态度、协调、技术保障、安全监督、工程验收、工程结算、资金配置等。通过逆向评价和相互制约,形成了良好的互信合作关系,促进了建设任务的顺利完成。

  (六)分包商各项管理及保证措施

  1.施工资质和专业技术的要求

  大型工程项目涉及各种专业技术领域,必须进行各种形式的分包。这不仅是合理使用分包商的专业技术,也是对承包商整体综合能力的最好检验。

  2.签订详尽、完善的分包和同

  在涉及到分包管理的过程中,往往会涉及到多个方面的问题,主要包括业主、监理以及承包商和分包商之间的关系,为了保证在实际施工中的公平性和合理性,需要对分包相应的义务进行合同的规定。

  在具体签订协议的同时需要对整个合同进行详细的解读,对其中重要的条款需要进行仔细的确认,同时在签订合同的同时也需要分包商拥有以下的一些材料:为满足特定的施工要求,包括施工方案的技术信息的分包商;合所接收到的分包工程按照规定已经得到公司主管领导的比准。

  在工程合同签订的过程中,同时也需要注意多个方面的内容,例如在工期、材料消耗以及在质量管理方面都需要保证尽量的具体化,这是在后期实施相应质量管理的根本,也是对分包企业管理的依据所在。

  3.总承包商要平等对待各分包商

  在进行日常管理的过程中,需要做好分包商的联系,对于分包商之间的权利地位需要做到平等,对于不同岗位和不同职位的分包商需要保持平等的态度,如果在实施的过程中存在不平衡这样会对工作人员在实际施工中的积极性造成较大的影响。在实际分包管理中,平等互利,合作共赢是分包管理的基础,也是维护大局的重要措施。因此总承包企业和分包企业在日常管理的过程中,必须提高自身的素质,两者之间虽然存在一定的雇佣关系,但这种关系直接关系到建设项目的进度和施工过程的质量。

  4.通过竞标的方式来选择分包商

  随着市场行情的发展,工程招标竞争越来越激烈,企业针对招标报价的决策需要作出适应性的变化,这就要求企业相关的工作人员在进行工程招标之前做好相应的准备,对招标过程中可能发生的情况做好全方位的准备,工程招标的基础是基于工程造价的基础上产生的,企业的成本控制是否合理在工程招标竞争中能否生存有直接的关系。因此合理控制企业成本,采用动态分析法对企业的成本进行控制,充分了解企业的经济状况以及经营方式、经营状态是投资决策保持灵活性的重要方法,也是和企业自身利益发展息息相关的内容。只有做好工程招标,制定好相应的合同条款,才能够最终满足分包企业的管理。

  四、结论

  总之,项目本身的管理是一项复杂的系统工程。它需要资源的综合配置、整合和管理。因此,做好工程项目前期策划工作是非常重要的。这是因为项目管理规划的覆盖面很广,这在一定程度上促进了项目的实施阶段和地方管理的紧密结合,资源配置既合理,又能保证项目的顺利实施和开展。因此,我们需要正视我国在项目管理过程中所存在的问题,并予以完善,达到提高工程管理水平,进而增强建筑企业在市场中竞争力的目的。文章针对工程项目策划和工程分包管理控制相关理论的基础之上,对工程项目管理、工程分包管理理论、总包--分包合作关系理论进行概述,其次以长沙市华润置地广场项目为例,对项目总承包组织架构及人员职责进行简单的介绍,进一步分析总承包商和分包商管理的现状以及影响分包商施工进度计划管理的因素,最后,提出分包商施工质量控制管理措施和分包商各项管理及保证措施。在工程建设中,需要对工程分包企业进行合理的管理,通过竞争性招标找到相应企业,弥补上述漏洞,实现经济效益最大化。除了管理项目不仅有利于实现成本、进度、质量和施工也促进在科学、合理的项目管理;另一方面,项目管理经验的人员在工程项目管理实践可以详细记录,为项目管理规划的实施提供了必要的理论基础。


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