客服电话:15682930301

管理论文

当前位置: 毕业论文>管理论文 > 正文

探讨在互联网时代使用项目管理提升监测中心监管的措施

发布时间:2020-03-02 11:57文字数:5269字

  摘要:为了适应迅速发展的信息时代需求,无线电监测站的管理需要与时俱进,进一步优化管理的方式方法。本 文通过探索项目管理方的应用,结合实际工作,共享工作经验,希望能够为提升无线电监测站的管理水平提供参考。

  关键词:信息化 项目管理 无线电监测站

  0 前言

  习近平总书记在网络安全与信息化工作座谈会上指出:“做好信息化和工业化深度融合这篇大文章,发展智能制造,带动更多人创新创业,着力推动互联网和实体经济深度融合发展,以信息流带动技术流、资金流、人才流、物资流,促进资源配置优化,促进全要素生产率提升,为推动创新发展、转变经济发展方式、调整经济结构发挥积极作用。”当今世界,互联网、云计算、大数据等现代信息技术高速发展,无线电频谱资源的应用百花齐放,无线电监测队伍也要与时俱进,积极调整工作管理模式,提升管理效率,在新时代创造新业绩,为实现“两个强国”建设贡献新的力量。

  项目管理作为管理学的一个分支,在企业管理、工程项目管理中得到了广泛的应用。无线电监测管理工作要紧跟时代步伐,深化内部体质改革,进一步完善管理的方式方法。经过实际操作,将工作量化,在考核系统化的同时引入项目管理,提高工作效率,提升单位执行力,减少风险点,推动无线电监测事业高效发展。国家无线电监测中心作为工业和信息化部直属的事业单位,公益性更为突出,日常工作的开展计划性也更强,与企业单位相比,既有相同之处,也有较大的管理模式的差异。如果从监测任务执行角度来说,每个任务需要一定时间,事前要制定周密计划,整个过程中也会存在一定风险,差异就在于无线电监测工作产生的是社会效益,而不是直接的经济效益。在日常监测管理中,专项行动和无线电安保工作也符合项目管理特征,如:打击伪基站、“黑广播”专项活动,大型活动安保工作,长途边境测试及台站核查工作,卫星轨位协调工作及全国频率规划工作等。

  1 信息时代项目管理的方法研究

  1.1 项目管理概况及国外信息化管理研究现状

  所谓项目管理,就是在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。

  项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。关键路径法(CPM) 和计划评审技术(PERT)是两种分别独立发展起来的具有代表性的项目管理技术。20 世纪 60 年代,项目管理的应用范围仅局限于建筑、国防和航天等少数领域,后来因为在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功而风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生浓厚的兴趣,并逐渐形成了两大项目管理的研究体系,一个是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA),另一个是以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI)。在过去的 30 多年中,两大研究体系卓有成效,为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。

  项目管理发展史研究专家以 20 世纪 80 年代为界, 把项目管理划分为两个阶段。随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来,这些方法包括项目管理知识体系(PMBOK)、个体软件过程(PSP)、团队软件过程(TSP)、IBM 全球项目管理方法(WWPMM)和 PRINCE2 等, 这些技术试图把开发小组的活动标准化,使其更容易被预测、管理和跟踪。

  国外对信息化时代工程项目管理进行了理论研究和技术研究。1998 年,美国第一次建立了工程项目管理网站,并且对工程项目管理的信息化发展起到了极大的促进作用。2007 年,美国甲骨文公司研发的 Primavera6.0(简称 P6)软件于全球发布,P6 除了继承 P3 软件成功的开发经验外,还加入了很多最新的信息通信技术,依托超大型的自有数据库建立了企业级的项目管理软件,为促进项目管理信息化提供了可靠的技术保障。

  1.2 信息时代无线电监测技术管理的项目分类

  项目管理本身属于项目管理工程的大类,项目管理工程包括:开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施 管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)。而项目管理则又分为三大类:信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

  结合日常工作,无线电监测技术管理除了不能归属于投资项目管理以外,其工作的实质总体上属于信息项目管理类别,但具体内容又具备其他项目管理类别的特征。因此只有在管理中灵活应用项目管理的方式方法,才能更好地提升工作效率。研究项目管理在无线电监测技术管理中的应用,要从项目管理的特性出发,即从目的性、独特性、集成性、创新性和临时性这五大特性入手,制定周密计划、实施全程跟踪、开展监督审查、落实效果考评,从而建立一套行之有效的考核机制,有力推动无线电监测技术管理能力的提升。

  2 无线电监测技术管理过程中如何实施项目管理

  项目管理的内容范畴主要包括:项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理和项目干系人管理。结合国家无线电监测中心的具体工作,每年制定的重点业务工作目标责任分解表、党建工作目标责任分解表就是两个具体的大项目。对于落实两方面重点工作过程中,涉及资金、人员等方面的管理, 也可以通过项目管理来进行表格化、信息化管理。而对于最终结果的评价,除了完成预算支出、落实各项工作任务以外,产生的社会效益才是最终的成果(见图 1)。

  项目管理过程中,要有效地借助信息化工具,实施相关的管理工作。最简单的是 Excel 表格,根据甘特图的方法,绘制好工作时间排期表。也可以借助甘特图生成工具如 :MindMaster、瀚文进度计划软件、亿图图示等工具,灵活运用这些软件,提高甘特图的绘制效率,从而为项目实施提供流程保证。具体到日常工作中,我们分别在预算管理、党建开展、课题研究等方面实施了项目管理方法的应用。此外,为了更好地借助信息化手段,自主开发了项目管理自动提醒系统。通过预先设定各个时间节点, 在系统中加入时钟开关,对关键节点定时提醒,并根据实际完成情况展示完成进度,进而对项目的推进管理者和执行者形成提醒和敦促。

  2.1 项目管理在党建工作中的应用

  项目管理中的关键就是人。作为执行者、监督者、管理者都是需要人来参与。尽管有制度、有考核进行约束, 但是起关键作用的还是个人的自律性、积极性、主动性。如果把党建工作融入项目管理进程,通过教育、监督、管理等手段,让党员干部充分发挥先锋模范作用,以党的纲领指引工作方向,用党的纪律要求项目相关责任人,必将起到事半功倍的作用。平时加强引导和学习,可以结合具体工作,优化党小组的建立,从而对消极怠工、畏难避险等工作情绪能够及时掌控;项目实施的具体环节,也可以通过学习教育,消除四风隐患,筑牢思想防线;持续发扬艰苦朴素的作风和吃苦耐劳的优良传统。

  对于基层党建,每三年一次换届,每半年一次谈心, 每季度一次党课,每月一次党员大会、党小组会、主题党日活动等,都是有具体时间、程序要求的,这些工作也可以按照项目管理的模式,制定详细的时间表,采取甘特图的方式,进行项目管理,项目经理就是支部书记、组织委员等。因此,党建工作项目化,能够有效夯实党建基础,通过持之以恒的项目管理,最终将党建工作的一岗双责落实成自觉、自愿的习惯性工作,从而能够真正做到牢固树立“四个意识”,不断增强“四个自信”,把“两个维护” 做到入脑入心。将“不忘初心、牢记使命”主题教育用项目管理的方式进行落实,才能真正做到“守初心、担使命, 找差距、抓落实”,形成闭环化管理。

  2.2 项目管理在预算执行中的应用

  根据党的十九大提出的“全面实施绩效管理”和《中共中央、国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》要求, 监测站的预算执行是一年内的重点工作,根据预算上报和批复情况,可以将各项预算执行项目整体纳入项目管理, 采用甘特图的方法,将各项工作进行目标化管理。具体操作方法如下:

  (1) 对项目进行前期调查,收集整理相关资料,制定初步的项目可行性研究报告,根据项目金额的大小,依据“三重一大”管理规定确定是召开站长办公会支委会还是支委会进行研究。会议应确定好项目实施的责任人,项目实施期限、需要配合部门以及项目是否需要招标,招标的方式如何等具体细节。

  (2) 由科室主任或项目负责人对项目进行分析和需求策划。对项目的组成部分或模块进行完整的系统设计。制定项目目标及项目计划、项目进度表。根据实际进程,将信息录入项目管理提醒信息系统。

  (3) 编制甘特图,将计划时间、责任人员、预算支付进度等信息列入图表。进行全程项目进程控制,并根据中心或站里的整体工作,提前预估出时间安排及人员调配。如阅兵保证、监测演练比赛等。配合上级管理层对项目进行良好的控制。

  (4) 定期召开阶段性汇报会议,将进程和预算执行进度、工程项目质量等进行汇报,对执行遇到的困难等需要上层决策的事项一并上报并形成纪要。

  (5) 加强风险防控意识,把握好风险点,对于每种风险,预测标志其具体化的早期征兆。对出现的不利因素要及时化解,对出现的事故要勇于担责、积极处理,避免损失的发生。一旦发生预算增加或者无法如期完工(结题) 等情况,应立即提请站长办公会,如有需要应及时将情况向中心进行请示汇报。

  (6) 加强跟踪问效,对全过程及结果纳入绩效评价体系。根据执行的落实情况和最终产生的结果进行奖惩,从而形成全过程管理。对项目实施项目经理终身负责制, 从而确保权责明晰。

  2.3 项目管理在行政管理中的应用

  办公室工作涉及财务、行政管理、会务安排等,各项工作比较杂,但是每一个单项都涉及人员安排、物资调配、资金使用等。而且由于办公室的人员编制有限,工作中就要借助其他科室人员配合完成工作,沟通过程中更是要加强邮件往来。对于计划的制定和及时通知则很有必要。而且为了实现工作留痕,采用 Office 自带的 Microsoft Access 就比较方便。确定事项后,可以形成统计表, 并且可以随时将事项安排通过邮件进行通知。例如要对COE 会议进行安排,可以将计划通过任务管理进行下达。

  2.4 项目管理其他工具的应用实例

  (1) 课题研究——思维导图的应用

  例如对党建信息化课题的讨论,首先是要发动头脑风暴,召开研讨会, 确定如何落笔,而这个过程也正是项目管理中的一个部分,也可以借助信息化手段进行记录,推荐采用 Process On 这款网页软件,对讨论进行记录,从而形成思维导图。

  以上图稿仅是初步讨论的结果,这样,也基本就对一个课题项目的研究要素搭建起了必要的框架。余下的项目实施,则可以通过利用甘特图等表格,来对阶段性时间排期进行分配。

  工程项目管理全套流程从前一年的预算上报之前即已开始准备,直到最终完成,时间跨度较大,涉及流程较多,如无完整有效的管理,很容易发生遗漏,直接影响后续流程正确进行,以至于影响到监测站整体工作目标完成、预算执行、绩效评分等诸多方面。同时,执行人员根据进度填写完成情况说明,任何人根据图表都可以一目了然地对工程项目各步骤流程详细开展情况进行了解。使用 Microsoft Office Project、Excel 等软件来编制甘特图很便捷,例如一个工程项目的全过程,如图 5 所示。

  (3) 多任务管理—— 矩阵管理的应用

  相比自上而下的金字塔式直线管理,矩阵式管理更加灵活、有效,更适合人员少工作杂、许多工作只有一名直接经办人或是需要各科室人员相互组合的情况。同时,矩阵管理的优缺点同样鲜明,既有着横向合作便利、提高组织运行效率、对外界反应迅速、可充分发挥职工能动性的优势,也有着结构复杂,需要明确的管理流程确保决策链条清晰有序;

  要职工清楚找准自己的职责定位,避免定位不清连汇报对象及内容都搞混;项目负责人权责不对等、缺乏足够的激励手段、对来自各个部门的项目组成员较难管理等问题。

  矩阵管理保证了各部门的相对独立与协调,同时每一个交叉点的业务都受到其他方向的影响, 每一项工作都与其他工作有相互作用。各方面的信息在矩阵的节点上汇总,确保内部有序运转的同时,发挥每个员工最大的价值。同时也遵循“黑盒子理论”,即无论内部如何复杂,对外都只有一个出口,统一汇总后方与外界对接。

  矩阵管理的得当运用可以将整个监测站的行政管理及业务管理有机结合起来,通过建立相配套的组织结构、

  规范明确的制度流程、划分合理的岗位权责等诸多要素相互配合,才能真正攻克改革难关。多维矩阵管理只是诸多促进转型、打破内部壁垒的方法之一,监测站还要结合行业特点和外部环境,根据自身能力选取最合适的组织结构。

  3 小结

  总体来看,通过研究信息化时代项目管理在无线电监测站管理中的应用,有助于提高工作效率,提升管理者的能力和水平。随着信息化的进一步提升,项目管理工具也更加先进,项目管理在信息化时代可以有一个体系更为鲜明、系统不断创新、管理更为细致的格局。为了能够助力“两个强国”建设,为无线电管理事业发展献计献策,我们仍在不断探索。

移动版:探讨在互联网时代使用项目管理提升监测中心监管的措施

本文标签: