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点对点快报体系在ERP环境下的应用

发布时间:2019-10-04 15:45

  全世界享有盛誉,A公司目前是全世界范围内拥有最全面的无缝钢管生产机组、最多的先进钢管生产机型、最齐全 的产品规格的公司,其生产规模在全球排第五。A公司具备年产180万吨钢管的能力,拥有铁、钢、管、深加工全流程的专业化生产工艺,现能生产直径24—800mm、壁厚3.5— 120mm的各类规格、品种的无缝钢管,打造了油气用管、压力容器用管、机械加工用管三大拳头产品系列和具有自主 知识产权的HS产品系列,产品质量在国内外石油、石化、锅炉、发电、机械、煤炭、化工、核电等行业享有较高声誉。

  关键词:ER P 系统“点对点”快报体系 成本管理

  A公司的生产流程大致由烧结、炼铁、炼钢、轧管加工、管加工构成,其中管加工的产品有油管和套管,产品随之转入销售。A公司的主要产品有各种专业用钢管,如低温管道用管、船舶用管、核电用管、海洋工程用管、机加工用管、 压力容器用管、各类油管套管等,本文主要以自产坯生产37Mn5车丝管说明A公司“点对点”快报体系的运用情况。

  一、ERP环境下“点对点”在成本管控中的运用

  (一)ERP 系统基本概况 A公司在其所在城市运用ERP系统一直走在最前端,早在2001年A公司就开启了电算化之路,不管是采购、生产、销售、财务、库存、资产,A公司都通过ERP系统实现,在运用“点对点”之后,自身的电算化水平得到了明显提高。A公司关于ERP系统在成本管理中的运用主要有:(1)A公司是一个典型的重工业企业,各个生产环节都有分厂,各分厂成本由财务部成本科统一核算,库存、资产等成本数据从ERP系统采集,责任部门录入ERP系统的原始数据务必真实、准确、及时。(2)在计算标准成本和实际成本时,以各生产分厂成本以及利润计划表中规定的品种、规格、组距为成本对象进行计算。其中,品种、 规格、组距产量以ERP系统数据为准,各分厂之间加工管数量、工序产量须经生产管理中心核实。(3)A公司的各个部门发生的费用必须按期结账,当月进成本费用;各部门领用物资,物流中心当月须录入ERP系统,不得多发或少发;

  各部门录入ERP系统中投料、入库、移库等数据须真实、及时。(4)各责任部门录入ERP系统的原始数据错误、不及时, 每次考核责任人工资扣100元;未按规定投料(按任务号)、 入库、移库等情况,每次考核责任人工资扣500元。可见, ERP系统贯穿A公司生产的全过程,ERP系统对A公司各方面都有着深远的影响,可以说ERP系统铸就了A公司的成本管理系统,而成本管理系统为公司决策提高了有力支撑。

  (二)“点对点”实施成本管控过程 A公司的成本管理在行业中属于前列,其成本管理之所以如此出色,与其有特色的管控手段有关,其中最让其员工感到自豪的是“点对点”快报体系”(下称“点对点”),因为这是他们经过多年努力研究的工作成果。“点对点”实际上是一种价格实时滚动体系,其基本原理是将实时价格分摊到各个产品进行定价,然后以此为出发点来全面掌控企业的生产经营,指导企业销售部的接单,确保企业目标的实现。通过“点对点”,当期采购原材料的价格变动时,当期产品价格也同时滚动,这样可以对当期生产经营进行全面把控。A公司在每月的1日、6日、26日三次报送“点对点”快报,主要包括供销两头市场环境分析,产量、工序、能源情况,销售、采购情况, 成本、费用及税收情况等。“点对点”的数据根据实际原材料价格和实际消耗量计算出成本,按实际订单计算出售价,按收入-成本-费用+其他业务收支净额+非正常损益- 营业税及附加=“点对点”利润。限于文章篇幅,此处以A公司的某一种产品为例阐述A公司“点对点”的成本分析过程。笔者随机抽取了2017年11月的数据,以下是2017年11月37Mn5车丝管的成本数据:

  (1)成本计算步骤及结转过程。37Mn5车丝管的的生产过程中,首先是小管坯的生产,然后小管坯成品进入油光 管的生产,油光管成品进入车丝管的生产过程,在此过程中有原材料与成品之间的转换,在计算成本时也存在成本项目之间的衔接,下文的计算过程中将加以相关说明。

  一是测算原材料市场价格。37Mn5车丝管的第一步是A 公司自产小管坯,首先需要测算小管坯的原材料市场价 格,即外购生铁、废钢、合金的市场价,并据此计算小管坯 的金属料成本(见表1)。

  一、原材料3373.214257.86

  管坯1126.40988.00

  (金额)3531.074272.60

  (单价)3134.834324.49

  减:废料退库-102.61-9.58

  金额-157.85-14.74

  二、轧制费951.280.00

  1、燃料及动力323.39

  2、人工成本119.84

  3、工模具54.93废旧物资回收-5.99

  4、制造费用小计459.11487.09

  其中:1)变动制造费用178.73

  2)固定制造费用220.38

  3)加工费60.00487.09

  三、制造成本4324.494744.95

  四、分摊辅助生产余额104.90104.52

  五、生产成本4429.394849.47

  六、售价(含税) 5302.56

  七、毛利 453.09

  八、边利 924.84

  一、钢铁料1826.48

  其中:1.生铁599.55

  2.废钢1226.93

  二、合金180

  合计2006.48

  二是计算37Mn5管坯成本。37Mn5车丝管是小管坯的一种,是生产流程中管加工分厂生产的产品之一。上文已经 测算原材料成本,下文将全面计算37Mn5管坯成本,管坯总制造成本分为(见表2):金属料:钢铁料及合金;冶炼费:燃 料及动力;工资及福利;工具模具和制造费用。总制造成本 加上价差为实际生产成本。

  表2 37Mn5小管坯成本计算表

  成本项目金额(元/ 吨)比例占制造费用比重占制造成本比重占生产成本比重

  一、金属料2006.4864.01% 72.60%64.01%

  1、钢铁料1826.4891.03% 66.09%58.26%

  2、合金1808.97% 6.51%5.74%

  二、钢渣处理-0.60-0.02% -0.02%-0.02%

  三、冶炼费757.8224.17% 27.42%24.17%

  其中:电力381.92 13.82%12.18%

  1、燃料及动力476.5062.88% 17.24%15.20%

  2、工资及福利51.126.74% 1.85%1.63%

  3、工模具3.420.45% 0.12%0.11%

  4、制造费用226.7429.92% 8.20%7.23%

  其中:1)变动制造费用155.9968.81%68.80%5.64%4.98%

  2)固定制造费用70.7531.23%31.20%2.56%2.26%

  四、制造成本2763.7088.16% 88.16%

  五、价差371.1011.84% 11.84%

  六、生产成本3134.83100.00% 100.00%

  由表2可以看出,37Mn5管坯的生产成本为制造成本与价差的总和,其中金属料、钢渣处理、冶炼费构成了制造成本,在整个成本构成中金属料的成本占比64。01%,超过成本的一半,而其中又以钢铁料的消耗为主,钢铁料消耗占金属料的91.03%, 冶炼费中主要耗费的是燃料及动力和制造费用,两者之和在冶炼费中总占比为92.80%,其他方面的耗费几乎可以忽略不计,而在制造费用中主要以变动制造费用为主,占比68.80%。

  三是计算37Mn5管坯生产车丝油管成本。小管坯生产出来之后,将用于生产自产油管和套管,计算37Mn5管坯生产车丝油管成本,原材料主要为管坯,减去废料退费,加上 轧制费(主要是制造费用和燃料及动力为主,而制造费用 以固定制造费用为主),前两大项相加构成总制造成本,加 上分摊辅助生产余额为总生产成本(见表3)。

  根据A公司在11月接收到的实际订单可知,37M5车丝管的含税售价为6204元,税率为17%,据此计算出不含税售价为5302.56元,毛利为453.09(5302.56-4849.47)元。

  人工及福利=车丝光管管坯单位用量/1000*油光管人工成本+ 车丝管管坯单位用量* 油光管管坯单位用量/1000000*小管坯人工成本=988/1000*119.84+988*1126.4/10 00000*51.1=175.27元固定制造费用=车丝光管管坯单位用量/1000*油光管固定制造费用+车丝管管坯单位用量*油光管管坯单位用量 /1000000* 小 管 坯 固 定 制 造 费 用 =988/1000*220. 38+988*1126.4/1000000*70.75=296.47元边际利润= 毛利+ 人工及福利+ 固定制造费用=453.

  由于小数点的差异,相加额与924.84差0.01.由于管坯的单位用量的单位是千克, 因此除以1000 换算为单位“吨”。

  在油光管的成本构成中,管坯的单价即小管坯的单位 生产成本,由于油光管的产品是车丝管的原材料,因此车 丝管管坯的单价是油光管的单位制造成本。

  (2)成本差异形成原因。

  一是原材料采购价差的分析。原材料单价形成的差异: 原材料总和差异总和共超支3683.99元,超支最多的是合金差异,占比85.79%,而其中又以硅铁FeSi75-C超支最多,占比 67.27%,说明合金价格的预测相较于金属料的价格预算做得稍为逊色;虽然总和是超支,但是其中也有节约,合金中的高碳锰铁FeMn78C8.0节约最多,为总差异贡献了37.11%,其次是锰硅合金FeMn68Si18和废钢,这些节约需要继续保持,超支的找出原因争取改正。原材料价差明细如表4所示。

  二是钢铁料的差异对成本的影响较大。由表2可知,单位材料消耗量较大,虽然合金市场价与计划价差异较大, 但单位产品使用量较小,对制造成本的金额影响较小;与金属料消耗相比,冶炼费对制造成本的金额影响仅跟其后,占比27.42%,其中,燃料动力费中的电力耗用占比较大,为制造成本的13.82%;制造费用中的变动制造费用占制造费68.80%,占制造成本5.64%;制造成本占总生产成本88.17%+价差占总生产成本11.83%。

  一、原材料3373.2176.16%

  二、轧制费951.2821.48%

  三、分摊辅助生产余额104.902.37%

  以上构成管坯的生产成本转入下一道工序,进入自产 油管的原材料成本。如表5所示,扣除废料退库后占自产坯油管生产成本的比重约76.16%(轧制费为21.48%)。综上所述,影响自产坯总生产成本的主要是原材料中的金属料消 耗,应着重加大对金属料消耗的把控。

  (3)“点对点”原理总结。传统的成本管理通常是反映往期的原材料市场价格,而“点对点”是直接反映当期的原材料市场价格,并据此调整销售部门的售价,这也是“点对点”的特色所在。下文以金属料的市场价格变动为例,阐述“点对点”的基本思路:

  假设只有钢铁料的价格上涨,且生铁和废钢每吨上涨50 元, 用量不变, 那么钢铁料的耗费金额为 1881.73(2601.28*235+1460.26*870),钢铁料成本增加了55.25元,所以小管坯成本3190.08元,油光管的制造成本为4379.74元,车丝管的制造成本为4800.2元,这个价格反馈到销售部门时,销售部需要调整售价,原先为5302.56元,为了保证边际利润不变,定价需定为5357.81元/吨(不含税)。

  以往的方式不能及时反映市场的变化程度,而“点对 点”充分反映了当期市场的变化,便于销售部门及时作出 调整,以免出现售价过高或过低的情况,严重时可能危及 客户的权益从而失去客户的信任。

  如果A公司没有采取这种“点对点”价格实时变动的方式,也就是说在原材料市场价格变动的基础上售价并没有调整,仍然为5302.56 (不含税) 元/吨,这样导致毛利为 397.84,边际利润为869.59,每吨成品比应用“点对点”之后少了55.25元/吨(见表6)。

  二、“点对点”实施成本管控措施

  A公司在实施“点对点”的过程中主要采用以下措施进行成本管理:

  (一)事前分解 做好成本指标细分,按照标准成本进行成本指标分摊,确保成本可控。A公司采用的是标准成本法,在公司正式生产前,需要制定好标准成本,根据各个分 厂上报的预算指标以及市场现状制定相关指标,标准成本 结束后需要再次反馈到各个分厂进行成本指标的分解,以 确保在事前A公司的成本是可控的。

  (二)事中管控 加强对生产的监管,严格控制生产中金属料正常领用消耗,减少废料退库率,控制燃料及动力 费用,形成规模经济,分摊固定制造费用,把控生产的每个 环节,贯彻落实精细化管理。

  (三)事后分解 对生产的每个工序进行成本数据的核对修正,对差异较大的项目进行分析,找出原因,提出解决 措施。这其实就是标准成本法的差异分析,故A公司采用了很多的措施来分析公司的各种差异,传统的差异方法有绝 对额分析法、成本习性分析、因素分析法,独特的差异分析方法有成本旬报、经济活动分析、成本例会、成本对标以及 本文阐述的“点对点”。

  三、“点对点”实施成效

  本文在分析成效时以37Mn5车丝管的成本和轧管总成本作对比分析,从公司最终产品的成本控制效果来分析(如表7所示),根据2017年度公司最终产品节超差异汇总 表,制造成本差异总额为节约2341万元,说明整个公司成 本控制效果显著:主要得益于轧管成本控制效果很好为节 约差异3892万元。 制造成本-3892-2341166.25%除了取得总体节约成效,A公司运用“点对点”还有以下优点:

  (一)严格执行公司全面预算 “点对点”是以标准成本法为基础,最后一步是计算“点对点”差异,并将差异分摊 到产品价格中去,而计算差异就需要公司的计划价格,即 每年做预算时的标准成本价格。

  A公司非常重视本公司的预算管理,每年耗费了大量的人力、物力、财力做次年的预算,一年之中A公司用了三个月的时间测算。A公司实施零基预算,即在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数 额,而是以所有的预算支出为零作为出发点,一切从实际 需要出发编制预算。

  100 2019 年第 26 期

  A公司的预算管理以制定标准成本为中心开展,也就是说标准成本制定是公司预算管理的重要组成部分,公司在制定标准成本时,根据本年的实际生产需要预测产量, 根据原材料和人工价格预测成本,其他的各种费用以各个分厂和辅助部门上报的数据作为参考,然后由公司财务部汇总编制详细预算。虽然这种预算方法耗时较长,工作量也较大,但有利于提高公司的预算管理水平和员工的成本管理意识。

  (二)副产品抵成本效果明显 A公司在烧结、炼铁、炼钢等生产环节中均有回收物资,其回收过程也是各分厂开展生产工作的一个组成部分。回收价值不仅可以抵消生产成本,还可以为社会生态环境做出贡献,同时构建了公司良好的节约的企业文化。A公司废旧物资的处理严格按废旧物资处理办法执行,各分厂废旧物资回收金额(不含税) 冲减分厂当月成本费用。在37Mn5油光管的制造成本中,每吨存在5.99元的废旧产品回收费用,产量为4739吨,占制造成本的比例为0.14%,比例虽然不高甚至可以忽略,但是A公司的产品繁多,生产流程复杂,且这只是单位产品成本回收的金额, 在该环节回收的总金额为 28386.61 元(5.99*4739),每个产品、每个环节都存在废物回收,积少成多,小小的回收对公司总成本的减少造成了一定影响。这 说明A公司在回收物资方面的工作管控成效显著。

  四、建议

  (一)实现“点对点”、标准成本法及ERP系统的融合 A 公司早在2001年就开启了信息化之路,在行业中运用ERP 资源信息化系统是走在前列的。目前A公司已经基本全面实施ERP,这对于公司的各项事务的效率、准确率都有很大的促进作用。现在A公司成本核算方法是标准成本法,而标准成本法中的制定标准成本就是“点对点”中产品的计划 价格,成本核算即“点对点”中对具体产品成本的核算与摊销以及边际利润的计算,差异分析就是“点对点”中实际价格与计划价格的差异,由此可见,“点对点”和标准成本有一些相似的地方,将两者有机结合起来,对A公司运营有很大的好处。

  (二)管理决策层高度重视 在A公司中,不管是“点对点”还是成本管理,都不仅仅是一个部门或者一个人的事, 虽然主要是财务部门的工作,但是其他部门的配合也是必不可少的,它涉及企业的各个部门,与每位员工息息相关, 只有全员参与才可以发挥成本管理的最佳效果。A公司成本管理的主体是财务部门,负责全年预算的制定和核算, 其次是生产管理中心,负责多个费用的立项与归集,采购部需要控制原材料成本,人力资源部要控制管理费用人工成本。其他部门都与成本管理分不开,特别是公司的员工每天的工作过程要么直接产生产品的生产成本(若是工人,企业生产产品的过程也是产品成本形成的过程),要么产生费用(管理人员或销售人员)。公司要控制成本和费用,就要制定成本管理办法,就需要管理决策者高度重视全员、全面、全过程的成本核算和管理这项工作。

  (三)选择合适的成本方法 虽然本文介绍A公司的“点对点”快报体系,但是其仍然是以一定的成本方法为基础的,不管是哪个企业有多少独特的优秀的差异分析方法, 都需要一整套科学合理的成本管理方法,如A公司就采用了适合自身的条件的标准成本法,在运用该成本方法的基础上,“点对点”可以说是让该方法如虎添翼。

  不管是什么行业、什么规模的企业,成本管理始终是一个很大的问题,根据企业自身的条件选择适合自己的成本管理方法才是最重要的,主要考虑的因素有所处行业、 规模、产品类型、信息化水平等,标准成本法一般适用于管理水平较高的、信息化程度高的大批量生产的企业或产品品种相对较少的企业。而本文的A公司之所以选择标准成本法就是根据其信息化程度高、大批量生产的特点选择的。

  (四)充分运用“点对点”快报体系 A公司的“点对点” 分析快报一直效果明显,在实地调研过程中,发现“点对点”快报体系有三个明显的优点:核算优化改进,费用逐步降低,每年大约压缩10%;分厂的消耗指标持续优化,管理更加精细化,具体落实到绩效考核;目标更清晰化,方式在变,绩效考核在变,控制目标体系也在变,但指导思想没有变化,成本指标不会变化。

  如果想要推广“点对点”快报体系,首要前提是大宗生 产型企业,因为A公司原材料占制造成本的比率非常高,达到了70%以上;其次要有合理的成本组织机构,在分析差异时需要财务部、采购部以及销售部等多个部门的通力合 作;最后,公司的预算管理系统要完善,因为在分析差异时 需要计划价格,这就要求公司对各个产品做成本预算。综 上满足以上三个条件时方可考虑运用“点对点”。

毕业论文:http://www.3lunwen.com/gl/cbgl/4192.html

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