采购业务内部控制优化

发布时间:2019-11-30 13:24

  中文摘要

  采购业务,作为企业经营活动正常开展的重要保障,与生产销售计划紧密挂钩,深刻影响着企业的经营效益。采购业务的内部控制是企业内部控制中的重要环节,而现代企业的迅速发展扩大通常伴随着采购业务数量增加、货币资金流通量及负债的增加等特点,易发生内部管理漏洞。本文将针对目前采购业务内部控制设计展开研究。

  本文以内部控制理论发展与实践效果为起点,阐述介绍了目前国内外采购业务内部控制的发展现状以及常见风险点,结合2017年9月最新修订版的《企业风险管理框架》(COSO-ERM)及相关制度法规作为研究的基本原则和方法,以F集团为例,分析其采购业务的现有制度、内部控制环境与流程,挖掘采购与支付环节中存在的风险和弊端,对内控流程进行优化设计。此外,针对F集团优化后的采购内控流程,本文将从企业组织结构、生产经营计划体系的构建、员工素质教育及奖惩机制等方面,提出配合完善内控设计的配套措施,从而降低F集团采购环节的实际成本,提高经营效益。

  关键词: 内部控制 采购业务 F集团

  一、 绪论

  (一) 研究背景

  二十一世纪以来,随着震动全球的安然会计造假事件、雷曼兄弟投资银行破产案的发生以及世界通信等著名企业轰然倒塌,世界范围内的财务舞弊案件将企业内部控制建设的紧迫性推上风口浪尖,各国纷纷意识到内部控制对企业生存发展的重要性并采取措施规范企业内控。美国在1929年经济大萧条之后颁布了《塞班斯法案》(Sarbanes-Oxley Act)拯救失信的市场,之后COSO制定发布《企业风险管理整合框架》等法案,指导规范了企业内部控制机制的设立和相关措施,反映了西方国家在内控领域的不断认识和进步。

  随着我国市场经济的高速发展,企业管理模式、经营规模以及外部环境都发生了巨大的变化,行业竞争和市场开放程度与日俱增,企业管理的传统模式难以适应新的市场。2008年,财政部联合相关机构制定了《企业内部控制基本规范》,该规范立足于我国实际国情,借鉴了国外内部控制的先进理论和经验,旨在规范企业的内部控制以及风险管理。

  自由开放的市场为企业扩张创造了良好条件,而在不断扩大生产、抢占市场份额的同时,采购业务的风险也应运而生。企业的采购环节与产品质量和经营效益息息相关,采购环节涉及的部门、业务繁琐,无论是购置选择还是入库仓储等任何一个环节控制不力,都有可能导致材料质量低下或生产成本过高,更不排除腐败行为的滋生。因此,优化企业采购业务的内部控制,规避采购环节的风险,对企业健康发展不可或缺,也正是本文主要研究解决的问题。

  (二) 研究意义

  由于我国内部控制理论与实践发展时间较短,管理经验不足,企业组织结构与内控制度不够完善,细分部门或业务的内部控制仍然不到位,没有充分发挥采购业务的内控作用来维护企业经营效益。因此,撰写本文的意义一方面在于以F集团为例,以最新的更新的内部控制理论与实践经验为指导,针对其采购环节中的风险开展研究,并根据实际情况实施相应的配套措施,达到为该企业规避风险、优化采购业务内控设计的目的,同时也为同类型企业提供了可借鉴的经验;另一方面,本文选取内控环节中较为薄弱典型的采购业务作为研究对象,其研究思路与研究方法能为其他经营环节的内部控制设计提供帮助,有助于企业建立更加完整全面的内控系统,将内部控制理论框架系统地贯穿在业务流程中,提高经营效益和财务报告的可靠性。

  (三) 相关文献综述

  1. 国外内部控制制度发展文献综述

  1992年,COSO(The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting)发布《Internal control-Integrated Framework》报告,该报告包括了定义内控、确定其构成框架、对外报告内容、内控评价工具等内容。其中对内控五要素:控制环境、控制活动、信息系统以及沟通监督的详细阐述,在内控领域受到了广泛应用。

  2017年9月,COSO发布最新修订版COSO-ERM框架,立方体式模型变为螺旋式,且新框架强调对机遇和风险应同等重视,引导观念由过去的对负面影响的被动防御转为主动协调,将内部控制融入企业创造价值的过程。

  Jan Colbert (2008)认为恰当地应用一个科学的内控系统能够最大化地降低风险,并且还能够提高会计信息质量以及可靠性,增加企业效益。

  Doyle(2007)进行了对易存在内部控制风险漏洞的企业特征的研究,实证分析所得到的结论显示,企业经营业务复杂繁多、财务风险高或财务状况不理想、内控制度不完善或贯彻不到位、企业组织形式或高层管理人员频繁发生变动等情况,都容易导致内控缺陷。

  Jacqueline(2010)根据塞班斯法案(Sarbanes-Oxley Act)302中阐述的内控薄弱环节常见的一些特点,提出企业高层管理部门应当给予内部控制建设相当的重视,同时对风险控制点的选择、对潜在漏洞的预判和防范以及定期规范地纰漏有缺陷或存在风险的环节等对内部控制的有效性有重大决定作用。

  2. 国内采购业务内控发展文献综述

  上世纪八十年代,我国内部控制方面的理论才逐渐开始发育,起步较晚且起初没有专门针对此的领域,研究以部分相关学科为基础,结合实际国情广泛地借鉴国外的内部控制理论研究成果。至二十一世纪初,随着对会计信息可靠性的重视不断增加,内部控制理论与实务在短期内得到了快速的发展。

  中国矿业大学的张月馨(2013)认为我国大部分企业在采购业务中容易出现的问题主要有:“职员身兼不相容职务、不按计划进行采购,验收过程徇私舞弊不合规定、结算过程违反规定审核不严谨、供应商选择不按程序不合理、采购业务成本包含范围混淆不清造成的损益表不准确等问题。”

  程平、万章浩、刘艳(2017)认为信息系统建设对于改进采购管理有重要作用,利用大数据、云平台等技术可将人的主观思考和数据、信息系统等要素相互连结、相互作用,为采购业务的内控提供优质会计信息,并能加强管理流程的系统性和动态化。

  邓二忠(2017)针对采购业务的风险评估过程,提出除基本的评估要求以外,还应考虑整体情况。一方面要以明确的经营或采购目标来规范实施过程的秩序和效率,保障采购环节的通畅;另一方面风险识别不仅是对现存风险,更包括对潜在风险的预判,因此识别过程是一个重复填补的过程,随着环境的变化而变化;最后对风险重要性应划分等级类别,依次为框架来选择不同的应对策略。

  蒋素英(2009)提出采购业务中内控制度的设计原则具体包括:第一,业务环节相互牵制监督,横向包括不同部门之间的协调制约,纵向包括不同岗位级别之间的牵制制约;第二,不相容职责分离,使各部门岗位之间相互审查校对防止错漏和舞弊行为;第三,控制过程要考虑成本和效益之比,争取以最小的控制成本取得最大的控制效果;第四,协调配合原则,采购业务内控流程的实施需要各部人员之间相互配合,才能使内控制度贯穿于整个公司体系而不只是个别方面。

  (四) 研究主要内容与创新点

  正文内容主要分为五个部分:

  第一部分,绪论。主要介绍本文的研究背景和研究意义,以及国内外相关文献综述和本文采用的研究方法;

  第二部分,采购业务内部控制基本理论分析。主要侧重内部控制的目标、要素、结构以及基本方法;

  第三部分,案例描述。主要介绍F集团的采购业务概况和采购环节内部控制所显现出的问题;

  第四部分,案例分析。解析评价F集团采购业务内控设计,针对存在的内控缺陷究其原因,并给出内控流程的优化设计方案及相应的配套措施;

  第五部分,结论与展望。

  本文的创新之处主要有三点:

  第一,研究视角方面,本文根据2017年颁布的新COSO-ERM框架的部分核心思想变化,以新的视角来研究采购业务的内部控制过程,即重视良好的内控制度和流程使企业良好经营的助力作用,而并非仅仅视其为对负面影响的规避,以此来扩大视角和思考广度,提高企业完善内部控制的积极性和创造性。

  第二,研究方法方面,以往相关文献多以管理者、监管者角度谈论内控制度设计,尽管其研究结论能够起到标杆规范作用,但时常与相关部门实际执行内控所割裂,因此本文采取案例分析的方法,将理论与实际业务流程有机结合起来,希望提供一个内控制度有效服务于采购部门各项业务的范例。

  第三,企业内部控制易受外部环境影响,因此不同的企业实际情况不同。然而我国主要的内部控制体系的建设理论是以国外的制度报告中的优质内容为基础,其实践效果还未得到广泛充分的反馈,因此本文在借鉴经验优化内控流程的同时,也充分考虑我国国情和企业外部环境,争取做到因地制宜。

  二、 采购业务内部控制理论基础

  (一) 内部控制的定义与目标

  COSO发布的《内部控制-整体框架》报告中,该报告将内部控制定义为是受企业高层和管理部门的影响,以提高经营效益、加强财务信息可靠性等为最终目标而提供合理保证的一种过程。在我国独立审计的具体准则中,内部控制是审计部门为了保障其业务活动的顺利进行,资产保全妥善,防止财务舞弊以及保障会计信息的真实合法所实施的制度程序。

  以上内容大多站在外部审计的角度上做出定义,将其确认为一种企业被动实施的程序。然而,从企业经营的角度上来说,内部控制应属于管理范畴,并且内部控制最初被提出,是为了提高会计信息质量和经营效益,而非因外部审计的需求而催生。因此,虽然目前外部审计单位对企业内部控制不断提出要求和规范,也不可盲目地将内部控制仅归为审计需求,结合新COSO强调的内容,内部控制应作为企业主要的管理协调手段之一,并非将内部控制本身作为目的,以此理念来思考其内涵和目标,能鼓励更多的企业和单位去主动实施完善内控。

  根据上述分析,企业内部控制可初步解读为:企业为达到某个特定的目标,企业内部实施控制的主体对被控制的客体的控制行为,同时也作为由企业内部的规章制度、秩序流程以及经营氛围等要素的有机结合而形成的经营控制体系,具备约束、指导、监管、量化评估等功能。

  (二) 内部控制的要素与结构

  内部控制的系统结构由各要素按照一定的顺序结合构成,要素决定了企业内部控制的主要内容。1988年,美国注册会计师协会(AICPA)首次提出内部控制结构这一概念,它将结构定义为实现企业目标的政策和程序,该结构的构成包括控制环境、控制程序、会计系统三个要素,该突破以要素组成内部控制结构,增强了内部控制的系统性,但是该结构建立在外部审计导向的立场上,要素覆盖内容的全面性和科学性还有许多不足。

  由COSO委员会发布、财政部会计司组织翻译的的《内部控制—整体框架》成为了真正意义上的内部控制结构与要素的实质基础。报告提出内部控制的五个基本要素包括:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。其中,控制环境指工作人员开展控制活动所处的氛围,包括职员的性格、思想品德和内外经营环境,是一种基础要素;风险评估指对在业务活动实现目标的过程中可能造成影响的相关风险进行认定和控制的机制;控制活动指为保证业务目标的实现,企业制定实施的政策程序;信息与沟通指职员在实施和管理控制作业的过程中所需的信息和信息的流通;内部监督指对内部控制的有效性及其成果进行评估和监督。该理论强调了环境对于内部控制的重要影响以及要素之间紧密联系和相互作用的关系,并且深刻地融入企业管理之中。2004年发布的ERM框架将五要素扩展为八要素,包括:内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等,明确了控制环境的范围,强调了风险控制是内部控制的核心,使内部控制的要素和结构理论得到了进一步的完善发展。

  (三) 内部控制的原则与方法

  企业在建立和实施内部控制流程时必须遵循一定的原则,在此基础上结合自身业务的特点充分发挥内部控制的作用。2008年5月印发的《企业内部控制基本规范》的第四条提出企业实施内部控制的五大原则包括:全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。

  内部控制五大原则中,全面性是指内部控制应当融入与企业经济业务活动的始终,内部控制应当涵盖各个层级的人员和各个部门的业务,内部控制的意识应当践行在计划、实践和监督等各环节;重要性是指在全面性的基础上,企业应当根据风险评估的层级针对重要活动实施更加严格的防范控制,防止重大漏洞的出现;制衡性是指企业在计划决策、不相容岗位职责分离、业务流程等方面形成牵制制衡的机制;适应性是指内部控制要与企业经营模式、主营业务、组织架构和风险控制水平相适应,并且流程因随外部环境的变化而反复优化调整。成本效益原则是指内部控制应当衡量施行成本与效益之比,争取以少的成本实现最大的内控收益。

  内部控制的方法以内控目标为导向,针对不同的内控要素和受控对象的具体情况而确定。主要的内部控制方法包括企业组织控制、业务流程设计、信息系统控制和奖惩激励制度设置等。企业组织控制主要是指设置专门的内控监督部门以及严格落实不相容职责分离;业务流程设计要求业务流程中应考虑内控活动的实施节点以及需要记录的信息;信息系统控制是利用会计、统计的信息报告来辅助实现内控目标;奖惩制度设置是从职员主观方面给予激励,建立科学的绩效评价体系,同时对违规或贪腐行为严厉惩罚。

  除上述之外,内部控制的其他方法还包括物理措施和企业文化建设等,根据具体业务和企业价值观采取合适的措施。

  三、 采购业务内部控制常见问题

  (一) 内部控制意识和风险意识不足

  企业以追求效益作为经营目标,但往往将内部控制建设与提高经营效益二者割裂开来,对于企业内部控制的意识和理念仍停留在由于外部审计需求等因素而被动设置的层次,还未充分意识到内部控制可以作为提高经济效益的重要途径。然而,内部控制意识的不足致使部分企业职员参与内部控制的建设执行的积极性较弱,同时内部控制的实施必然会影响现有的工作模式以及员工的权利与义务,员工被迫需要适应新的环境,尤其是各个岗位之间的联系与牵制的加强,被动的理念与更加严格的秩序有可能会滋生抵触情绪,将内部控制制度视为企业的形同虚设条条框框,加大了内部控制制度的实施难度。

  此外,企业内部控制的设立旨在对影响控制对象的因素的监控,因而内控部门在面对风险时所采取的行为和风险判断,受其自身培养的风险意识和态度所作用,风险意识的薄弱会反映在应对风险的准备不足,导致内部控制的效果变差甚至失效。在实际情况下,部分企业依赖于较大的规模和相对暂时稳定资金流,缺乏应有的风险意识和感知风险的能力,存在经营隐患。

  (二) 企业管理组织体系不合理

  在“经济人假设”下,通常员工将自身利益放在首位,但同时员工作为企业经营发展的中流砥柱,其能力水平与道德素质对企业发展至关重要。只有正确的引导员工努力将企业经营目标作为个人工作方向,才能加强企业的凝聚力和前进动力。

  一方面,企业由于会计系统或部门机构的建立时间较早,未能充分考虑内部控制的内容,导致控制环境中已有的采购流程不利于内部控制流程,采购部门的重复冗余、相关信息凭证的混乱不统一所造成的重复采购、成本浪费以及加大信息流通的负担等后果,妨碍了内部控制的运行。另一方面,企业在政策和外部环境的导向下,不断改革部门层级的设置,但在压缩精简的过程之后,往往忽视了对新的组织体系的运营能力进行评估和修正,导致对改革过程中累积的问题无法及时发现并调整。此外,计划、执行与监督机构的设置以及各个岗位的权责界定不够清晰,无法对内部控制的各环节严格把关。

  (三) 内部控制激励机制不完善

  内部控制在企业运营中发挥作用依赖于对内控制度的执行情况的监控与及时反馈,而相关员工的专业能力和工作态度是其中的关键决定因素,因此合理的考核激励机制对于统一企业的经营目标与员工个人的利益追求至关重要,而合理的激励机制的设立取决于考核量化标准的选择。但是,目前大部分企业的内部控制激励制度较为单一,人力资源相关制度普遍存在该问题:部分员工在人力资源的系统里无明显的岗位及薪资晋升机制,尤其体现在采购员等一线员工的薪资仅仅是以其工作量或工作业绩作为量化标准,不利于调动员工的积极性。针对不同层级部门员工的工作性质,考核激励机制不仅应当与考勤、绩效等要素挂钩,更应注重员工对采购环节的成本效益的控制水平,将其反映于薪资与晋升等方面。

  (四) 内部控制监督机制不完善

  1. 内部控制监督体系不健全

  目前大多数企业中,采购通常根据其归属的项目或部门开展业务,项目与部门间的差异导致了采购业务的流程与方式的差异,在企业中尚未整合出一套完整的、适用性强的管理监督体系,来对采购业务的可操作性、采购流程细节、采购成本质量等方面全面监控评估。同时,内部的监察审计部门参与度较高的环节通常是采购活动结束之后的评估监督,而对采购流程之中的关键时点的控制缺乏及时性和准确性,如果企业的事后控制意识较弱,缺少事后评估机制,则会导致监察审计部门无法针对采购过程中产生的问题以及后续的解决整改行为进行持续调查,削弱内部控制的作用。

  此外,企业对于内部控制过程的监督主要针对业务流程中对相关规定的执行程度的评价,对程度的监督和评估缺乏应有的量化标准,带有较强的主观判断,而定性的监管无法准确有效地判断和解决采购流程中的风险漏洞,须得根据业务性质和相关指标建立一套科学系统的量化标准。

  2. 内部牵制制度落实不到位

  传统观念中牵制是一种限制或对立的矛盾,因此最初的会计系统中相互监督稽核并不受重视,而内部牵制对于内部控制制度的效率效果的影响十分重要。在内部控制过程中,内部牵制的两大主要方式是不相容岗位的权责分离和轮岗制度,以便保证业务和信息的真实性和客观性,但是目前相关制度的应用还未完全普及。

  随着互联网和计算机技术的广泛应用,复杂的网络环境加剧了风险,如果不能严格约束秘钥、授权等重要权责,盗窃和舞弊等隐患会加剧,因此权责分离的深度和广度,都需要进一步的强化。同时,部分企业未采取岗位轮换或强制休假制度,员工在同一岗位上工作时间过长易积累贪腐、舞弊等隐患,定期的岗位轮换不仅有利于内控安全,也有利于员工不断改进工作方法和提高综合业务水平。

  3.数据和信息管理存在漏洞

  信息数据是内部控制的重点对象之一,信息技术的高速发展和广泛普及在为企业带来诸多便利的同时,内部控制的风险也急剧上升,对立的隐患再加上内部处理中的错误和漏洞,给企业内部控制造成较大的压力。信息数据管理中的漏洞主要体现在以下几个方面:首先,企业采购业务流程及操作存在不规范的行为,未能及时准确地生成业务数据并传递,导致整体采购系统和控制系统中的信息缺失;其次,信息数据的源头众多,操作和使用的权限不统一,由于来自不同的对象,其代表的内涵和量化方式存在差异,使用后造成结果的偏差;再次,录入人员的操作失误,工作方式的不规范化导致数据信息的混乱或错误。

  信息数据在内部控制健全的环境下应实现内部高度的共享,采购部门的相关单据凭证都应在信息系统中录入、维护、接受监督,使得业务中出现的任何问题都能可追溯。同时每笔业务的具体情况都应可查询,使得业务信息公开透明,加强监督减少人为操控或篡改的可能性。此外高度的信息共享也有利于不断优化采购业务策略和供应商等要素的评估。

  四、 F集团采购业务内部控制案例分析

  (一) F集团概况介绍

  F集团是我国台湾高新技术企业,1974年成立,主要生产3C产品及半导体设备,是全球最大的电子专业制造商,拥有超过15000件专利,目前员工数量高达120多万人。F集团1988年选择在深圳地区开始投资建厂,建立的30多个科技工业园区覆盖了长三角、珠三角、环渤海地区,从西南、中南、东北全方位发展业务,在亚、美、欧三洲设立了200多家子公司和派驻机构。1991年至今,集团年均营业收入保持50%以上的复合增长率。2016年4月F集团以53亿美金收购X集团66%的股份,处在不断亏损状态的X集团开始扭亏为盈。凭借着"两地研发、H区设计制造、全球组装交货"的全球布局策略和独创的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式(eCMMSS),以“长期、稳定、发展、科技、国际”为成长定位,稳步发展至今。

  F集团公司内部组织架构简要如下图所示:

  (二) F集团采购业务流程

  1. F集团采购流程运行模式

  自上世纪九十年代起,F集团年均营业收入复合增长率维持在百分之五十以上,如此长期且大幅度的增长所反映的便是生产的急剧扩张,而生产扩张意味着各类材料的采购量大幅上升,从最初的分散采购发展为事业处(BU)采购,然而在集团飞速发展的几年里,事业处的数量高达几百个,每个事业处对生产物资的采购量都是大量且频繁重复的。因此,采购模式开始向集中采购转变,有利于对采购业务的整合和调配。当然,企业实行集中采购也必须具备一定的条件,一方面需要企业规模较大,运营管理的各个环节协调配合,且有高额且稳定的销量和生产,从而决定了稳定的采购量;另一方面还需要 生产物资的相似性、可替代性较强,如果物料之间的差异过大,也无法实行集中采购。

  F集团采购流程运行模式简要如下图所示:

  2. F集团采购流程设计特点

  采购流程的模式与企业运营和内部控制的管理要求密切相关,F集团在遵循基本采购流程前提下,根据其采取集中采购的特点,将资源统一整合集中调配,按照特定的分类将采购需求呈现在相应的业务部门面前,形成了如上图所示的业务运行模式,具有以下几个特点:

  (1)大批量订单降低生产成本

  站在供应商的角度来看,F集团集中采购最大的吸引力便是采购数量巨大,也意味着订单量的巨大。因此集团采购部门在对外的采购谈判中占据优势和主动性,也为物料供应商提供了规模效益降低生产成本带来的丰厚收益,供应商为长期维护这种合作关系,通常能向F集团给出比同行业更低的价格。

  (2)整合调配集团采购业务需求

  对于F集团,此采购模式能够将采购业务整合调配,否则数百个事业处的采购需求将下设数千个采购部,并且各部还将面临不同的物料类别和规格,不但导致采购部口之间的不协调发展,也给供应商増加较大的负担。现行模式形成了整体的采购大系统,提升采购管理的效率。供应商也可从采购系统中准确获取集团的采购需求,制定合适的生产计划。

  (3)提升采购相关职员的专业能力

  F集团覆盖范围广,集团下各分公司面对不同的外部环境,此种采购模式对相关业务人员的专业能力要求较高,采购过程的各个环节,除对采购的基本知识技能的掌握运用以外,产品价值、谈判策略以及法律和财务等多方面知识的综合运用能力必不可少的。因此公司需要设立合适的人才选拔标准,相关职员也需要不断地强化业务能力和应对外部环境的变化。

  (三) F集团采购流程内部控制风险现状

  从图4-1的集团组织架构中可以看出,集团的全球采购中心与各个职能型部门和事业群处于同一个级别,而全球采购中心只要分为两个板块:电子采购中心和机构采购中心,主要对物料、供应商、成交条件、采购策略和人力资源等方面进行管理。但是电子与机构两个中心之间,由于被认为其采购物料之间并无关联性,两个中心各自的决策都直接向上级报告,因此看似整体的统一之中仍然存在着割裂的个体,而把最终的集权推向了最高一层。

  目前F集团采购业务流程的风险主要存在于以下几个方面:

  1. 组织架构设计与运行的风险

  F集团的全球采购中心被分为两个板块,机构采购中心和电子采购中心尽管在物料采购类别方面有较为明显的分类和差异,但在供应商管理、采购过程管理和采购策略等方面仍有许多重合之处,现行的分化状态,造成了资源和人力的冗余浪费。同时,在执行力方面,采购的总体策略规划统一制定后传达给两个中心,但不同的中心对策略的执行程度并不一致,导致总策略执行存在偏差影响最终的效果。此外,两个中心分属不同的领导层管理,存在内部竞争关系,这也导致了优质信息和创新内容难以在中心之间传播,即使流传了一方碍于面子也不愿意效仿另一方。而其他相关部门仅仅发挥着参与和给予意见指导的作用,无论从信息获取还是从业务流程参与上都处于被动地位,不能发挥好监督作用,增加了F集团的采购风险。

  组织架构设计的不合理、权责不明晰等问题容易导致部门职能重复浪费、责任追溯源头不清甚至相互推诿,大大降低企业内部控制效率。F集团公司章程中关于内部牵制制度有明确规定:物资材料的采购验收和仓储保管的相关权责须完全分离,但在调查过程中发现物料入库单和审批记录中,负责人签字一栏仍有空缺现象,究其原因是集团的内部控制制度在设计和实施的过程中未和相关部门充分沟通获得足够的支持和配合,制度与日常运行的融合度不高、不被相关部门的执行人员认可,而对此的权责界限也没有明确的规定,暴露的问题无处问责。

  2. 人力资源管理不合理的风险

  F集团内部组织涉及众多职能部门和岗位,而业绩考核制度的细分程度和针对性较弱,采购中心负责不同业务环节的职员应当有针对其工作特点的考核制度。但是受采购业务性质的影响,职员业绩考核仍然多以出勤和工作量等基本要求作为标准,而鲜少考虑考核对象应结合采购目标的完成情况,比如:物料的品质、采购的性价比、采购效率等因素。

  另一方面,一线员工例如采购员等工资薪酬偏低、加班时间超长、无薪假期或无薪调休等一系列变相裁员的措施,造成的尤其是基层岗位的人才质量不过关或人才流失,使得F集团的一线员工流动频繁,集团公司在这种情况下也不愿为员工提供充分的职业培训,部分员工的责任感和企业信念缺失,甚至导致前线采购吃回扣的现象泛滥,在信息安全、生产效率等方面都造成了重大风险。

  3. 供应商选择与管理的风险

  在采购业务的内部控制流程中,供应商是内部控制的主要内容之一。对供应商的管理将直接影响到企业采购的成本效益,管理的重点主要集中在供应商选择、考核标准以及后续的动态管理等方面。在全球采购中心的两个子中心下都专门设有供应商管理的部口,体现出企业十分重视对供应商的高效管理。但是,近年来随着F集团的迅速发展,供应商管理的改进速度跟不上采购业务的数量和范围急剧扩张,出现了下述的一些问题:

  (1)供应商筛选程序繁杂且固化

  F集团的产品性质决定了其对供应商的稳定性、物料的数量质量都有着较高的标准,采购业务量的上升对供应商的需求也不断增加,然而众多供应商候选人在极其繁琐的筛选程序下,不但要接受严格的评价标准,还要经历漫长的考核审批期。通常情况下,供应商从初期调查到最终确定供货关系大约耗时半年,在此期间市场需求和竞争环境都发生着巨大变化,繁杂的筛选机制依旧按照其固有的程序和标准进行着,无法根据现时的情况做出反应,而最终入选的供应商有可能会因错过需求旺盛期或因物料内容跟不上产品的升级换代而被搁置。对于F集团来说,这样的结果大大增加了供应商管理的成本;同时对于外部供应商来说,如此“得不偿失”的竞争是否值得参加将成为许多厂家选择退却时的疑问。

  (2)供应商评估未实现动态管理

  受外部市场环境和企业生产经营计划的变化影响,对供应商的需求标准包括物料质量、成本效益、交易效率和服务质量等始终处于动态变化中。在F集团的集中采购中,对供应商的评价条款清晰且相对固定,有一套完整的评价机制。但是,本应作为供应商评价主导方的管理部门职能发挥不足,再加之生产部门虽涉及对采购物料的管理,但对供应商的管理投入较少,导致供应商管理的全面和深度都受到削弱,评价的内容被局限在成本效益和交易效率方面。因此,动态管理由于信息的缺失,本应根据动态评价结果不断调整更新供应商的类别和具体对象的操作无法顺利进行。

  (3)供应商管理部口无法充分发挥职能

  在两个子中心下设的部口中,供应商管理部口是对供应商的考核、选择、评估等工作的主导部门,但实质上采购业务的执行员工更大程度地影响着上述内容,通常会在采购过程中同时完成着供应商的增减考核、厂商之间的交流合作等工作,从而供应商管理部口主要负责的是处理审批文件等工作,并且信息化程度较低,未通过ERP系统进行管理,数据无法在各相关部门之间实现共享,影响了内部控制系统的整体运行。

  (四) F集团采购业务内部控制优化建议

  内部控制为F集团的运营提供了规范的机制和辅助管理,伴随企业发展设计并不断改进优化内部控制流程制度对企业规避经营风险、提高运营质量不可或缺。针对F集团采购业务流程中其内部控制呈现的风险和问题,在考虑到集中采购的特点和实际情况的基础上,下文中将以提高内部控制体系的效用以及与具体业务流程的配套程度为目的,给出相关的优化建议。

  1. 增强采购业务管理监督

  集团采购中心作为引进外部物料的主要平台,其主要职能是通过合理规划采购满足集团生产等方面对各类物料的需求,而在规划执行的过程中涉及到对众多环节的控制和管理,其中预算管理和供应商管理是F集团内部控制的重点内容和高风险点。

  (1)加强物料计划和预算管理控制

  集团的各项采购业务应基于其对应的物料需求计划和采购预算来开展,物料需求计划从品类和数量等方面为采购活动提供参照依据,而预算是体现和追求成本效益原则的标准。

  F集团在全球采购活动中,物料需求计划的制定应在相关的物资管理部门、生产部门以及采购部门的协调协商下共同制定,仅有采购部门的参与是远远不足的。合理的物料需求计划不仅要为采购活动提供准确的信息,更重要的是在相关部门平台之间共享该信息以此来辅助各部门业务计划的制定,同时将计划提前告知供应商以便供应商做好充分的准备,保障物料供应的稳定和优质,这一点也正符合JIT(准时制采购,Just in time)的操作要求。另一方面,采购预算的科学性和精准度应被给与充分重视,全球采购活动应当在预算指导下进行。在业务洽谈的过程中,采购策略的运用需要以采购预算为参考标准,采购人员须清晰地掌握可接受的成本范围和预期效益,同时在预算前提下的成本效益控制能力也应成为采购人员绩效考核的重要部分。

  (2)提高供应商管理效率及透明度

  F集团的采购中心专设供应商管理部口,供应商管理涵盖了从供应商筛选、考核、动态评估和业务关系维护等一系列内容,是采购内部控制的重点内容,选择合适的供应商并辅助以科学的管理维护措施,一方面能够促进供应商之间的良性竞争,维持稳定的外部采购环境;另一方面供应商为了在激烈竞争中脱颖而出,不断提高物料质量或降低成本,由此可以间接降低集团成本。

  F集团的供应商筛选过程繁琐耗时,供应商经常因此而错过最佳供货时间,无论对生产运营还是对外部企业竞争供应商的积极性都是严重削弱。作为供应商管理部口,可以与采购中心下设的其他部口通过信息平台、媒体和互联网等多种渠道寻找具备供应商资质潜力的候选人,主动与其联系确认是否具有合作意向,根据初步筛选后的候选人名单,根据实时经营和市场情况确定考核要素及相应权重,此要素和权重应根据具体的业务和对象留有一定的可调节空间,提高评估的效率和灵活性。同时,为保证所获信息的真实性和准确性,评估指标涉及到的相关部门应抽调人员形成考核小组对备选供应商进行实地调研并给出具体的评估结果。此外,供应商管理流程中,对比记录、动态考核信息数据等资料应在相关部门与内控监督机构之间实现高度信息共享,防止徇私舞弊现象。

  2. 改善采购业务流程

  (1)控制业务流程关键点

  针对以上流程简述以及关键控制点,每一环节的责任部门应设立规范的控制标准:

  ①请购与计划环节:为保障请购物资的合理性,由生产部门编制请购单交部门主管审批,由采购部门、生产部门和物料管理部门根据生产计划等要素确定物料需求计划和采购预算,并由上述部门主管和财务负责人签字审批;

  ②采购方式确定:生产部门和相关技术部门根据采购计划进行专家论证,组织技术专家和其他部门代表共同评审,在此过程中应重点关注采购定价以及招标方案的合理性;

  ③采购合同签订:采购部门、生产部门与法务部协商拟好合同草案后应与合同审批表交由采购部门负责人以及集团采购中心领导签字审批,并交至合同管理部门盖章生效;

  ④验收入库:生产部门、质检部门以及物料管理部门应根据请购单、采购合同等凭证资料以及集团的物资质量标准对物料的数量和质量进行盘点和检验,验收无误后开具验收入库单;

  ⑤付款:财务部门根据手续合格、验收无误的付款单经审批后付款,应核实付款金额和发票金额的一致性;

  ⑥退货:退货环节须针对退货条件、退货文件、货物退回以及退货款收回等流程建立规范的审批制度,在采购合同中应明确退货的各项事宜,退货之后符合索赔条件的应在索赔期内办理索赔。

  (2)采购控制流程信息化

  在目前信息网络技术高度发达的环境下,网络采购平台以及招标系统能够提供更加规范的采购流程,大幅度提升采购效率,降低采购成本及人工成本。采购部门可将物料需求状况通过网络平台发布给相关供应商或物料源头,通过广泛征集各货源报价以及产品信息对比,公开招标并公示结果,这样既能够提高供应商选择的透明度,又能有效防范信息错误或贪腐现象。网络采购并且F集团传统的询价招商模式已经无法适应内部控制的基本要求,其较强的主观性和人为操作对于采购成本的降低造成了负面效果,因此借助网络平台可以提高信息公开度,有利于优化采购内部控制效果。

  (3)准时制采购的推广引用

  准时制模式(JIT)自20世界60年代从日本丰田汽车公司向全球范围推广之后,其以需求确定供给量的理念对企业降低成本、精简计划和加强内部控制等方面起到很大帮助。在生产高度自动化的技术背景和精益生产的要求下,供应商只需根据集团采购部门的需求,满足准时制五项要求(物流准时、管理准时;财务准时;销售准时;准时生产),将货物销售给集团。

  而实施JIT采购需要集团采购中心的配合,JIT采购是JIT生产的保障。首先采购计划和预算的及时性和完备性是供应商能否准时生产配送的前提;其次最佳供应商的资质应符合产品质量、技术配套以及内部控制管理等多方面要求,同时与供应商维持稳定的客户关系、提高信任度对于JIT交货至关重要。

  3. 提高采购人员综合素质

  采购人员的综合素质决定了整个采购团队的业务水平,F集团传统的理念中认为一线采购员的招聘标准专业或之前职业背景是否与对应的需求物料相关,诚然对物料信息的了解掌握是采购人员的必备素质,但随着生产规模的扩大、产品类型以及采购环境的复杂化,仅靠基础的物料知识已经无法胜任专业的采购岗位,采购人员的道德素质、谈判技能、法务财经等领域的知识储备等是新型采购人才的衡量标准。

  采购人员作为集团内部机构与外部供应商沟通的桥梁,须具备正直廉洁的道德品质,内部控制部门应关注采购人员的日常工作及思想态度,以便及时发现问题制止不良行为。采购业务进行过程中,内控人员应向供应商和其他相关机构或同行企业定期调查采购人员行为是否符合规范、是否在交易过程中诚信敬业。其次,采购业务的本质是团队合作的工作,高强度的工作量要求采购人员团结合作,遵循职业道德,提高工作效率。最后,高素质的采购人员需具备采购过程涉及到的各种相关知识,同时他们的风险意识以及对内部控制制度的理解和执行对于内控在采购部门的顺利运行不可或缺,因此需要参与内部控制设计的专业人员为采购人员定期提供培训,加深对制度和运行流程的理解。

  4. 提升考核激励制度的科学性

  科学的绩效考评制度对于提高员工积极性和责任感影响重大,并且是F集团降低人工和生产成本以及提高效率的重要方法。对于采购业务和采购人员的绩效考评标准应涵盖业务完成程度、成本效益评估、信息化程度以及团队配合程度等方面,要将数据量化与主观标准评估相结合,以此作为职工薪酬及岗位调整的参考资料。绩效考核的过程须在内部控制部门的监督下公开公正地进行。

  最后,集团应建立奖惩机制,在内部审计过程中对于采购等各部门的内部控制执行情况应当予以评估,根据评估结果进行适当的建立和惩罚,有利于部门和员工改进工作流程和方法。

  五、结语

  采购业务作为企业经营活动的重要组成部分之一,其运营过程产生的成本利润以及对于后续生产的作用将会对企业效益产生重大影响。但是,目前在企业的采购业务流程中内部控制的应用还不够充分,流程的契合度并未达到理想状态。在本文中,借助国内外内部控制的相关理论和实践经验,从风险意识、组织体系和机制设置等方面分析了目前企业采购业务内部控制发展现状以及存在的常见风险点。之后通过引入F集团案例,针对F集团全球采购活动的特点以及内部控制中显露的问题加以分析,从管理监督、流程设计、企业组织建设等方面给出了优化内部控制的建议。

  本文以过往理论和实践为支撑,与案例企业的实际情况相结合,但由于主要讨论采购流程的内部控制,因此与其他部门或环节的联系还需进一步设计加强,同时采购内部控制体系在集团整体中的兼容性也需要后续的不断改进提高。


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