房地产企业的资金管理内部控制优化方案研究

发布时间:2019-11-30 13:55

  一、绪论

  (一)研究背景

  中国房地产市场从起步至今不过20余年,在短短20年内,房地产市场经历过市场周期起伏、宏观政策调控以及资本市场的炒作等,这些使得原本理论远落后于实践的房产市场显得更加扑朔迷离。早期房产市场进主要依靠资本投入,对公司的运营和项目的开发主要依靠经验和感觉,严重缺乏系统的理论指导,因而盲目跟风投资现象较严重。房地产企业资金具有高投入、高风险、回收期长等特点,这对企业的资金管理制度建设提出了较高的要求。目前,我国大部分房地产企业缺乏完善的资金预算制度,项目后期盲目融资,进而在项目开发推进的过程中出现资金链断裂、资金成本偏高等系列问题;在资金使用的过程中,企业缺乏对资金有效的管理监督体制,导致资金利用效率低、成本管控不到位、预算执行不彻底、资金被挪用、业务招待费偏高等问题。本文基于此以Y公司为例提出房地产企业资金管理内部控制优化方案。

  (二)研究框架

  文章分为五个部分,第一部分介绍文章的研究背景、全文的框架结构和研究方法;第二部分对委托代理理论、公司治理理论、信息不对称理论进行了回顾;第三部分对房地产资金的风险、不同模式下房地产资金管理的难点以及资金集中制度下企业内部管理的难点进行了分析,然后从内部控制五要素分析了房地产企业资金管理的问题;第四部分针对第三部分提出的难点和问题设计优化方案,主要是构建目标导向型资金管理内部控制体系;第五部分,选取Y企业作为案例企业,通过实地走访、问卷调查的方式对Y企业资金管理内部控制现状进行了分析并提出具体优化方案;第六部分为全文小结。

  (三)研究方法

  1、文献分析法

  本文写作前期,笔者搜集并总结了大量的国内外有关资金管理的内部控制的相关期刊文献,对这部分资料进行了剖析,最后结合具体公司案例进行研究

  2、案例分析法

  本文以Y(泰州)房产企业为例,从资金循环和企业文化制度两个层面分析了公司内部资金管理方面存在的风险点。

  3、实地调查法

  深入Y企业进行调查,笔者前期制作了相关调查问卷,并对财务部的有关人员一一走访,通过对问卷和采访结果的分析总结找出Y公司内部控制存在的问题。

  二、相关理论回顾

  (一)委托代理理论

  委托人为了实现自身效用的最大化授予相应代理人其所拥有或控制的资源,要求代理人在授权范围为实现委托人的利益进行经济活动;对代理人而言,其自身效用函数有时会偏离委托人的效用函数,因此,在信息不对称的条件下,代理人为追求自身利益的最大化,在行使决策权时会偏向自身利益,而不顾损害委托人利益。因此,委托人要建立有效的制衡机制约束激励代理人。

  在委托代理关系中,由于各自利益的不同会导致委托人和代理人效用函数的不同。现实中,为防范代理人“不作为”和“偏离满意行动”,通常采取激励加监督的手段实现二者的共赢。

  (二)公司治理理论

  公司治理理论是基于超产权理论、两权分离理论、委托代理理论、利益相关者理论发展起来的。公司治理是一系列合同或制度的联合体,通过这些合同或制度使得公司各利益主体目标函数趋于一致,最大化降低代理成本。

  公司治理的目标是通过激励、约束机制将各利益主体的责、权、利结合起来,以实现目标主体利益的最大化。近年来,对利益主体的研究,从所有者治理发展到所有者、经营者智力,最后扩大到所有者、经营者、利益相关者的共同治理。

  (三)信息不对称理论

  信息不对称是指由于自身背景、能力等差异造成不同人群对同一事件的相关信息获取、理解偏差的现象。资金管理作为企业管理重要组成也存在信息不对称现象。

  信息不对称现象主要分为两类,事前不对称和事后不对称。事前不对称是指,交易发生前,一方因比另一方拥有更多信息而占得优势,而交易后,这种优势即被消除。事后不对称是指交易前的信息优势仍然延续至交易后。前者的信息不对称带来的问题归结为“逆向选择”,后者产生的问题归结为“道德风险”。

  在企业资金管理部门,信息的不对称主要表现在成员公司对资金使用过程中的控制以及资金回笼掌握更多的信息,而企业总部对资金的筹集、共享掌握更全面的信息。企业内部资金信息的不对称会招致很多资金管理风险。包括成员企业会计信息失真、资金使用过程监控预警缺位、资金回笼困难、资金信息披露失真等。

  三、房地产企业资金管理的难点和问题

  (一)房地产企业资金风险

  资金风险是指在资金循环过程中遭受利益损失的可能性。从企业资金成本的角度看,主要存在短缺风险、利用效率风险、信用风险、利率风险、安全风险等。

  1、短缺风险

  短缺风险是指由于营运资金结构不合理导致变现力较差,在企业经济环境突变下容易造成资金链断裂的情况。房地产企业项目建造期间资金需求量大,若项目前期预算有偏差、项目实施期间风险控制不理想很容易出现资金短缺风。

  2、利用效率风险

  利用效率风险与机会成本相对,因企业持有过多资金放弃投资机会导致资金利用效率较低。某些房地产企业尤其是中小型房地产企业为防止项目运营期间出现资金短缺风险,过多持有流动资产甚至速动资产,导致机会成本过大而利用效率过低的情况。

  3、信用风险

  信用风险多指资金中的应收账款或购买证券等金融产品资金因对方违反契约收不回或损失的情况。房地产企业资金管理中的信用风险多表现为后期商品房赊销而产生的应收账款无法收回的情况。

  4、利率风险

  利率风险是指资金投资过程中因市场利率波动而损失的可能性。利率风险反映在项目资本筹集的过程中,主要表现为银行借贷利率的上升,债权人期望报酬率的上升。

  5、安全风险

  安全风险是指因企业内部控制制度不完善出现资金被挪用、贪污等现象的风险。这类风险多发生在资金管理制度不健全,内部控制制度不完善、实施不彻底的企业。

  (二)不同模式下房地产企业资金管理的难点

  1、报账中心模式

  报账中心模式分为统收统支模式和拨付备用金模式。无论是何种模式下的资金管理方式,资金管理权高度集权于公司总部(母公司)。

  统收统支模式下,资金流入与流出分两条主线,审批权高度集中,各成员(分子公司、项目组,以下统称成员)完全丧失现金经营权,资金管理的安全风险将至最低,但由于组织结构与组织层级的庞大复杂、母公司对各成员经营业务的不了解,资金管理中的其他风险将被放至最大。现代企业宏观环境和中观环境变化的快速性和复杂性,加上房地产企业对资金需求量大的特点,控制好资金管理中的短缺风险和利用效率风险将成为该种模式下资金管理内部控制的重点和难点

  拨付准备金模式下,各成员具备一定的现金经营权和灵活性。公司总部(母公司)按照各成员的经营特点和业务需求拨付一定量的备用金数额,以应付外部环境变化下的资金需求。当备用金告急时,各成员依据相关费用报销凭证到总部补足备用金。该种模式下的资金管理仍然为高度集权的管理模式,与统收统支模式相比,一定程度上增强了各成员对资金分配的灵活性,但为从根本上解决短缺风险与利用效率风险的问题

  2、结算中心模式

  结算中心是设置在公司总部(母公司)的不具备法人资格负责实施各成员内外部资金的统一筹集、核算、监督、反馈的机构。结算中心一般设置在总部的财务部,各成员需独立开设账户。该种模式的运用能有效的提高公司整体资金的利用效率,有效地对资金利用效率风险进行了控制。但是结算中心的建立将导致公司内部交易量急剧增大,若公司信息化程度不高,这种模式对结算中心人员素质、人员量将是一极大挑战。另外结算中心是设置在财务部下的机构,不具备独立的法人资格也就不具备决策的独立性,仍然会受到企业领导决策的影响,但在灵活性、监督效果、利用效率上相较报账中心模式确实有所提升。

  3、内部银行模式

  内部银行模式是将银企关系引入公司内部的一种资金管理模式。与结算中心相比,除各成员开设各自账户外,内部银行增设了发行公司内部支票、货币、内部贷款等职能,在资源分配上更体现高效性并且能有效规范各成员的经济活动,有利于各成员的发展。公司整体对外融资规模进一步降低,资金的利用效率进一步提升,但由于内部银行仍然不具备独立性,依旧具有决策的局限性特点。

  4、财务公司模式

  财务公司模式是将一种完全市场化的企业与企业或银企的 关系引入集团资金管理的模式。财务公司具备独立的法人资格,其决策不受公司经营者的影响。财务公司需要先进的信息化平台的支撑,在我国主要集中在大型国际等集团化发展水平较高的企业。财务公司除了从事企业内部融资、放贷、结算外,还承担了同业拆借、发行债券新股、从事外汇、有价证券、公司对外的金融活动投资理财等,成为了集团的投融资中心。该种模式对资金的集约化、市场化管理是以后集团公司资金管理的发展方向,其运用了市场的手段解决了利用效率、短缺的风险,内部控制的重点将落在信用风险和利率风险上。

  5、现金池模式

  现金池模式是资金集中管理背景下利用商业银行现金管理服务和网络通讯的技术帮助企业实现对各成员借贷资金额度远程控制的模式。成员作为委托合同的第三方,其每笔资金业务、贷款透支额度都在委托方总部的监控中,该种模式不需要结算中心模式和财务中心模式下对公司财力、人力、信息化的高要求,有效控制资金管理的短缺风险、安全风险,提高了利用效率。

  (三)资金集中制度下企业内部管理的难点

  目前,企业资金管理模式主要分为5种:报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式和现金池模式。无论是何种模式的管理,其目的都是资金的集中管理。经研究表明,资金集中管理的模式更有利于企业资金管理的内部控制,而实践表明,国内外企业尤其在对资金管理要求颇高的行业资金集中管理模式确实是大趋势。

  1、集中管理的范围和程度难以掌控

  虽然资金集中管理是现代企业资金管理的普遍模式和总体趋势,但是对集中的范围和程度却是总部决策层需要考量的重点。对项目组、分公司、全资子公司的资金管理实行集中制、实时监控地管理是情理之中的。但如果将非全资子公司(仅控股或参股)也纳入资金集中管理的范围中,将会引发诸多问题。首先,非全资子公司具备法人资格,自主经营、自负盈亏,在资金集中管理的模式下,对资金的决策权将集中于总部的决策层,若决策层的判断失误会导致子公司的财务风险和经营风险增大,严重时可能会出现破产的情形。所以,总部对子公司的集中管理进行到何种程度、何种范围,在经济法的范畴中,总部与子公司权责界限的划分是企业资金管理中要解决的难点之一。

  2、总部资金集中管理的必要性与业务层灵活性的矛盾

  经国内外理论研究、企业实践证明,资金集中管理优势大于劣势,是资金管理的发展大趋势。尤其在我国房地产市场,管理理念相对淡薄,经验主义、“羊群效应”显著,内部控制浮于表面,资金集中管理更是必要的。但是从宏观环境看,国家政策的出台与变动(土地财政、房产税等)、经济环境的波动(固定资产投资需求、资本炒作的盛行、市场刚需与投极需求的变化、供给的现状等)、社会环境的变化(人们对于房产的理念变化等)、技术环境的不断变化,中观环境中,现有竞争者的竞争、供应商议价能力的变化、购买方议价能力的变化以及不断涌入奢望分得一杯羹的潜在进入者的增加使得企业业务层面的风险更多,对资金灵活性的需求也就更大。若采用拨付备用金的报账中心模式,分子公司、项目组的头寸的确定依据,若采用内部银行、结算中心等模式,财务制度的统一规划与确定等问题的核心点依旧在总部资金集中管理和业务曾灵活性的矛盾上。

  3、资金管理模式与成员积极性的问题

  资金的集中管理必然会涉及到公平与效率的问题。从企业整体利益考虑,将某一子公司、分公司或项目组沉淀的闲置资金划拨至短缺的成员公司或项目组中一方面有效地控制了短缺风险,另一方面提高了资金的利用效率,是有利于企业整体发展的。但是从成员角度考虑,资金状况效益好的成员公司或项目组会觉得不公平,会出现“鞭打快牛”的现象,因而原有的高效益可能会因为积极性的丧失而降低。比较内部银行和结算中心两种模式,前者将市场原则引入,内部资金的借贷也实行有偿原则,因此相比较后者会更好地调动积极性。因此作为决策层和管理层处理好资金管理模式和成员积极性的问题是一大难点。

  4、资金管理与风险管理

  资金管理权限集中至总部,意味着伴随资金管理的诸多风险也集中至总部,这对企业的决策层和管理层的风险管理和内部控制实施水平提出了较高的要求。因为房地产企业资金需求量大、周期长、回笼速度慢的特点,在实务中,企业更注重对短缺风险的控制而忽略了资金的机会成本。而在资金集中管理的模式下,资金本身就很容易在总部源头形成沉淀,再加上房地产企业资金管理的行业特点,利用效率低下是普遍问题,而风险管理的内部控制重点也在这里。

  (四)从内部控制五要素分析房地产资金管理的问题

  1、控制环境

  (1)缺乏适应公司发展的资金管理模式

  目前我国采取财务公司模式进行资金管理的企业在200家左右,主要集中在大型国企等集团化发展水平较高的企业。采用内部银行模式和结算中心模式的房地产企业也并不多见,大部分采取报账中心模式。报账中心模式的高度集权放大了房地产资金管理中的普遍风险,资金沉淀现象极为严重。在资金利用效率低下的情况下,房地产企业资金量大的特点进一步放大机会成本,这是管理者往往会忽视的一点,而根本原因在资金管理模式的不相适应上。

  (2)缺乏完善的制度体系

  企业应具备的与资金管理相关的制度包括与集中管理模式相关的财务制度、企业预算审批制度体系、企业核算与报销流程制度、企业资金信息披露制度、企业紧急资金申请制度等。在我国房地产企业中,很多企业缺乏其中的某一项或某几项制度,部分制度制定粗糙,不注重细节的规定则后期的实施与评估操作容易引发分歧,甚至某些企业不存在成文的规定与制度,虽然企业体量大,但是仍然停留在“家庭作坊式”阶段,“人管”成分显著高于“制度管理”成分。

  (3)缺乏完备的资金风险管理意识和理念

  我国的房地产企业起步至今不过20年左右,在发展初期,第一批涌入房地产行业的商人们主要依靠资本的支撑和国家政策的扶持,很多缺乏管理理念和战略眼光,对资金风险管理的意识和理念也较淡薄。另一方面,在发展较好的房地产企业中,很多企业的高管层或高管中的绝大多数人为高级工程师出身,缺乏相应的财务管理理念和战略思想,因而在资金风险管理方面的意识也较为薄弱。

  2、风险评估

  (1)投资环节中风险评估的严重缺位

  盲目跟风投资现象比较严重。房地产行业平均利润率确实高于其他行业,加之中国房地产市场资本投机炒作现象严重、政府调控措施不显著等因素很多人对“高利润”表象趋之若鹜,却忽略了背后的高风险。

  实践中,投资环节的可行性分析往往立足于现在时刻,针对技术的可行性、预算等,缺乏对未来市场环境变化的考量,更多地,可行性分析报告流于形式,科学性、客观性较差。因此,投资环节的风险评估环节严重缺位会导致后期销售不力等现象,资金回流困难。

  (2)缺乏完善的风险评估体系

  大多数企业不具备完善的风险评估体系,甚至部分企业直接缺乏风险评估这一环节,具备风险评估的企业大部分是根据ERP系统中的部分与现金流相关的财务指标做出判断,而这种风险评估基本依靠“心理账户”即在心理上对风险进行估价,容易导致非理性决策。

  (3)缺乏完善的风险预警体系

  完善的风险预警体系需要高度信息化的平台为依托,在很多房地产企业,这一点就不具备,完善的风险预警体系包括对渐进性风险的预警和对突发性风险的预警。大部分企业实行的预算制度只能防范渐进性风险,而突发性风险的防范需要以研讨会、问卷调查或访谈的形式进行情景分析和敏感性分析。在采用资金流程图法和指标判别监控法的基础上通过设定预警层级、确定权重集合、量化结果、固化到系统中的措施构建完善的风险预警体系。

  3、控制活动

  控制活动的滞后性。由于外部环境的多变性,房地产企业资金在业务循环中会遇到各种风险,而由于风险评估和预警的缺位与不完善,风险意识的淡薄以及层级组织结构的局限性,控制活动往往发生在风险已经发生并产生一定严重后果时才会采取。

  4、信息与沟通

  (1)信息沟通不及时不全面,缺乏先进的信息沟通模式

  传统组织结构下的企业信息沟通更多地是线下的沟通,企业规模较小,层级不够复杂时,这种信息沟通的方式尚且满足企业的要求,但当企业规模扩大或层级增加时,信息沟通不及时不全面的缺点将会暴露。因此,企业应寻求更为先进的沟通模式,如财务共享方式,在线上快速、集中地完成有关的信息沟通。

  (2)缺乏与企业发展相适应的ERP系统

  国内开发商开发的ERP系统以用友、金蝶为主,模块设计在会计核算方面居多,适应中小企业的发展。而对于较大型的和发展前景较好的企业,这一类ERP系统以无法支持其在企业管理职能的事项。而国外运营商开发的以SAP为代表的ERP系统以管理理念居多,其管理模块设计包含成本要素会计、成本中心会计、内部订单、ABC成本法、产品成本控制、获利能力分析等。

  5、监督

  (1)审计不具备独立性

  我国上市公司明确规定审计部与财务部分立,内部审计具备独立性。而在未上市的企业中,不设计独立的审计部、不具备独立性审计人员的现象仍然多见,有关审计的内容多由财务部人员从事,或请外部的会计事务所完成。既作为运动员又作为裁判员的财务部从事内部审计工作严重违背了审计的原则,而外部的会计事务所对业务流程又不甚熟悉。即便在上市企业中,从笔者的调研经历发现,某些工程类企业审计部空设现象严重,内部审计未达到预设的目的。

  (2)披露义务的未实现

  大部分企业有关资金信息的披露仅在财务报表的现金流量表和资产负债表有所反映,对营运过程中反映资金状况的指标等以及指标背后的原因分析并没有能够实现。

  四、房地产企业资金管理内部控制优化方案

  基于资金循环流程和企业文化层面建立目标导向型资金管理内部控制体系

  企业需根据各自资金管理风险的重点和难点确定资金管理内部控制的总目标和子目标,根据各个具体目标构建目标导向型资金管理内部控制体系并进行实施。

  (一)流程设计

  1、目标体系构建

  根据企业战略风险、组织架构、业务特点、所处的外部环境,分析其在资金管理风险控制的重点,定下具体目标,构建资金循环流程和企业文化制度内部控制目标体系。

  2、目标分解

  目标拆解后的风险评估与控制点选择。根据所定目标将其拆解至资金管理循环的各个环节以及企业文化制度方面,直至可以实施的层面。对资金循环各个环节可能遇到的现实和潜在风险进行评估,根据内部控制的原则(如岗位牵制、信息沟通、授权审批、绩效考核等)针对资金循环流程的各个环节设计控制点。

  3、控制点设计

  控制点的具体化、可操作化。将各控制点结合控制目标具体化为可拟定的制度规范、操作原则和行为等

  4、测试与制度设计

  在项目组或各成员公司试行方案,根据实施结果不断地修正并完善,并最终制定《企业资金管理内部控制操作指南》等制度

  (二)体系构建

  1、确立目标

  房地产企业资金管理的目标:有效控制短缺风险、有效降低机会成本、有效提高应收账款周转率、有效规避资金安全风险

  2、目标分解

  将各目标分解至资金循环的各个流程以及企业文化制度中并分析关键控制点。

  (1)资金的筹集

  第一,先内部筹资后外部融资。企业遵循股东财富最大化的原则,从整体利益出发,先在各成员公司、项目组内进行资源调配,再考虑外部融资;

  第二,多样化分散风险。资金筹集渠道需要多样化以分散风险,可以选择股东出资、银行贷款、发行债券或股票等多种方式的多样组合,在考虑到债务成本、股权成本的基础上寻找最佳资本结构的筹资组合。

  (2)资金的运用

  第一,建立健全预算审批体系。企业根据各自情况按年或季度编制总预算,总预算经审批后由各部门按照预算执行。投资项目立项前的可行性分析报告中,强化预算对渐进性财务风险的控制。项目立项后,财务部门需根据具体合同要求对项目投资的成本进行具体预算,将预算结果交由董事层和股东大会审批通过后由财务部门将预算分解至各部门按照预算方案分阶段执行;

  第二,建立健全监督责任体系。预算方案执行期间,各部门应主动按阶段进程向财务部门汇报执行情况,审计部门负监督责任。对执行结果偏离预算超过预设百分比的情况给予警示,并及时查明原因进行控制。对除工程项目外的日常核算需要完备的会计资料,包括原始凭证、会计账簿、相关主管的批示和财务印章等以防止出现内部财务舞弊行为,造成企业资金损失;

  第三,建立健全财务预警系统。企业需根据各自信息化状况建立健全财务预警系统。企业需建立适用的财务指标评价体系并对相关指标进行监控。企业需在日常经营过程中控制营运资本、速动资产量,对资金持有量超出预设上限或低于预设下限的情况给予及时警告由财务部制定应对方案。对反映短期偿债能力、长期偿债能力、营运能力、盈利能力等指标予以监控以便企业及时进行风险管理和控制活动。对于指标体系中指标的分析对比,不仅要进行纵向对比,更要与行业中的标杆企业进行横向对比。

  (3)资金的回收

  第一,注意对应收账款的管理。企业应设立一套应收账款管理制度,根据“5C系统”原则(即品质、能力、资本、抵押、条件)对客户进行信用等级划分,对于不同级别的客户给予不同的赊账额度。企业需依据自身情况在考虑机会成本、坏账成本、收账成本的条件下制定适当的信用条件。在对应收账款的管理过程中,企业需定期进行应收账款的账龄分析,对逾期未还的账款进行催收,对确信无法收回的坏账计提减值损失;

  第二,对资金回流环节的管理。房地产企业,资金回笼周期长,回流主要依靠后期的出售和租赁环节。企业需要对资金回流进行系统管理,根据公司长短期现金流的需要量选择租赁或出售等方式系统化管理。房地产项目开发周期长,销售状况不稳定,受资本炒作和政府政策影响大等原因使得存货积压成为常见现象。各部门需项目配合尽量减少库存,加快资金流转速度。

  (4)资金的披露

  资金披露制度是实现内部控制五要素中“信息与沟通”和“监督”的重要环节。

  第一,定期汇报。企业财务部门需定期向董事会出具财务报表、项目资金使用明细等资料并提交股东大会审批,实时接受审计部门的监督检查;

  第二,特殊账户信息披露。个别特殊账户如“银行存款”、“特殊项目资金”等需制定相关开立、使用、注销制度并对这些账户的往来交易进行定期审查和不定期抽查。

  (5)企业制度与文化层面

  第一,在制度建设、信息化层面层面,企业需要制定制度化规范化的资金预算计划制度。企业的财务制度需要完善,在资金安全管理方面,企业需制定完备的特殊账户管理制度。对票据印鉴的使用保管核查制度、对个人借支报销的授权审批制度、对往来款项的核查制度。企业需建立健全财务预警系统、ERP系统,使有关资金的信息在企业内外部、项目之间有效沟通;

  第二,在岗位设置方面,企业内部需单独设立审计部门并保持其独立性,对于规模较小的公司,需设有保持独立性的审计人员。企业在涉及到资金的相关岗位的设置上严格实行内部牵制制度防止资源流失。

  第三,在人力资源方面,需要对现有员工进行专业化培训,强化风险管理、内部控制的职能。企业需要引进高素质管理人才,为企业日后的壮大发展做准备

  3、控制点设计

  各房地产企业根据企业原有的制度体系、信息系统等硬件基础上进行改善和关键控制点的优化。

  4、测试与制度设计

  五、案例分析

  (一)Y公司简介

  Y建设有限公司(泰州)成立于1974年,具有一级房屋建筑工程施工总承包资质以及市政、机电、装修装饰、钢结构工程以及消防工程二级增项资质,2015年公司获得对外承包工程资格证书,企业有6家分公司,施工队遍布北京、河北、内蒙古、山西、山东、陕西、宁夏、广西、黑龙江、江苏等地。企业年总产值20多亿,利税1亿多,是集设计、BT、BOT建筑施工,建筑贸易,周转材料和设备租赁及检测于一体的综合型企业。

  公司股东大会下设置董事会、监事会,董事长(兼任总经理)主管副经理、总工程师、总经济师、总会计师。公司内根据职能划分7个部门,分别为经营部、工程部、质检部、安全部、技术部、人力资源部和财务部。公司内部设置项目部,统领各项目。组织结构如图

  (二)Y公司资金循环流程

  Y公司下设6家分公司,由总公司统一对外融资,总公司和分公司间采用报账中心统收统支的资金管理模式,各分子公司项目组不具备独立财务权,下设的6家分公司分别管理当地的工程项目和项目完工后的销售情况。

  公司筹资方式为股东出资、留存收益、银行借款和公司债券,由公司总部统一融资,资金投入各分公司的项目部使用,公司资金回收的主要模式为销售房产,房产租赁收入比例较少。

  资金循环流程如图

  (三)调查问卷设计

  笔者从内部控制的四要素方面设计了调查问卷并进行了实地走访,以下为调查问卷:控制环境

  1、财务部门内部是否设置管理会计或企业内部是否有从事相关职能的部门或人员?

  2、公司是否有财务预警系统?

  3、公司计划(预算)资金按哪种编制模式?

  4、是否存在预算制定以及审批流程?

  5、是否设有对资金计划或预算的检查制度?

  6、在对资金或预算执行情况检查时,会出现预算与实际情况偏颇太大的现象吗?

  7、是否存在资金紧急用款申请?

  8、公司有关项目营运资金运用具体决策的商讨流程如何?

  9、公司是否有日常性支出资金的申请报销审批制度,具体是怎样的?

  10、公司对资金使用的审批制度如何?涉及哪些部门(项目性)?

  11、对超出企业日常经营范围的资金计入管理费用的(如业务招待费、诉讼费等)如何审批?

  风险评估

  1、公司对现金持有态度如何?

  2、公司如何预估为保持交易、谨慎、投机动机而持有现金量的多少?

  3、在公司营运过程中是否曾存在过资金短缺风险或资金链断裂风险?

  4、在公司营运过程中,对于超出项目预算筹集的资金,公司如何处理?

  5、在公司营运过程中,是否存在资金流动性风险,即公司内部营运资本(营运资本包括现金、银行存款、其他货币资金、应收账款、期限较短的国库券)变现力不足的现象?

  6、公司应收账款的信用政策如何?

  7、公司应收账款的收帐政策如何?(是否对客户进行信用等级划分?根据何标准进行划分?是否采取账龄分析法?超过多久的确认为坏账,坏账准备计提政策如何?对收不回的坏账采取何种措施?)

  8、应收账款的往来清算按照月度?季度?年度?或者项目清算

  9、涉及货币资金管控的职务有哪些?涉及到哪些机构?这些职务是否做到互相牵制?

  10、日常货币资金的收入和支出的流程如何?其核算监督流程如何(现金,支票)?

  风险控制

  1、企业资金的筹资方式有哪些?资本结构如何?

  2、公司总公司和分公司、项目账户之间的收支模式如何?

  3、对银行存款账户的开立、变更、注销是否存在相关制度规定?

  4、对银行存款账户是否有定期审查核批制度?

  5、财务印鉴的保管制度如何?

  6、公司是否设立特殊项目资金账户,对于这些特殊账户有无特别的监督或风控措施?

  信息与沟通

  1、公司关于资金管理信息在项目之间是如何传递的?

  2、在公司内外部间如何传递?

  3、在公司各部门之间如何传递?

  4、在项目间的传递方式如何?(如为会议,其频率如何?)对于信息传递的准确性、及时性、反馈进行评价

  5、在公司内外部间的信息的传递模式?对其效率的评价?对信息传递的准确性、及时性、反馈进行评价

  监督

  1、公司内部审计是否保有独立性(即财务部与审计部是否存在隶属关系)?

  2、公司对资金运用披露公示的流程如何?相关制度有哪些?按照月度或季度或年度披露?

  3、公司是否存在其他的对资金信息的监管方式?

  (四)从内部控制五要素分析Y公司资金管理现状及风险

  1、控制环境

  公司的内控环境较弱,相关财务制度不规范不完善,有关职位设置不规范。公司制度建设的薄弱导致了内部控制在资金管理方面并未产生太大效果,管理者负担过重。若公司规模进一步扩大,项目规模增大会导致管理效率更加低下、混乱的现象。

  (1)公司内部设置财务部门,但没有专职从事管理会计或预算会计的人员财务部人员也未进行过财务管理培训,至今公司内部未建立起财务预警系统。

  (2)公司内部组织结构为直线职能型,各职能部负责人直接对董事长汇报,有关各项目组资金现状的事宜由各项目组内财务人员直接向董事长汇报。

  (3)公司资金管理模式为报账中心模式下的统收统支方式,资金管理模式过于落后,分子公司无经营权,资金无法有效地在各成员公司、项目组间快速流动,很容易沉淀在源头。

  (3)公司财务部编制年度预算并按季度检查执行情况,据了解,截至目前,公司未出现预算与实际偏离过大的情况,因此,公司并未制定急用资金调动申请制度。

  (4)公司对项目营运资金预算审批执行、日常收支报销审核都有相关财务规章制度流程。

  (5)公司未设置独立的审计部门,相关内部审计活动均有财务部门人员或外部的会计事务所进行。

  2、风险评估

  该房产公司资金方面短缺风险很低,但公司资金机会成本过高,资金利用效率过低,不利于企业的扩张。对资金的管理缺乏相适应的管理模式,导致持有成本过高,资金严重浪费。

  (1)公司对现金持有量持保守态度,在最佳现金持有量的预估上仅凭经验,在公司营运过程中对于超出项目筹集的资金公司不再做短期债券或其他理财产品的投资,仅存入银行或以此追加银行信用贷款额度。公司采用统收统支的资金管理模式,使资金更容易沉淀在源头,利用效率很低。

  (2)公司的房产销售大多直接面向终端消费者,而房产销售收入占资金回流的绝对比重,因此,公司几乎不存在应收账款,只有少部分政府购买的安置房为应收账款,在政府销售后收回。项目在建设期间购买的建筑材料等大都使用直接银行转账的方式,应付账款也很少。

  3、控制活动

  公司资金管理的控制活动良好,银行账户多方监控,由于公司厌恶风险和偏离预算的现象并不多见,在营运过程中的控制状况良好,但在控制活动的实施中仍缺少相关制度规范。对于单项目运营下的Y企业,由项目负责人、财务经理、总经理直接对账户实施控制是可行的,但若公司进一步扩张或采取多项目开发模式,该模式下控制活动效率较低。

  (1)公司资金在项目部、分公司及总部之间采取结算中心的模式,由总部统一对外融资,各项目部设置二级账户,负责项目建设中的各项支出。各项目资金使用情况根据施工合同和进度阶段性地向总经理汇报,目前,项目实施过程中的预算执行效果较好。

  (2)公司未设置对银行存款账户的开立、变更、注销的制度,银行对账单每月审核一次。

  (3)项目建设过程中资金流入的账户受企业方和流入方(如税务局)双方监管,所有资金账户信息都由项目负责人、财务经理、总经理三人直接掌控。

  (4)公司几乎不使用票据,偶尔会使用银行承兑汇票,但对票据无管理制度。

  4、信息与沟通

  公司内部有关资金信息沟通较及时良好,内外部信息缺乏沟通,信息沟通内容更偏向资金流转情况,缺乏经分析处理后的数据结论。项目资金信息披露在项目只在项目终结时进行,该制度虽便于工程结束后总成本核算、利润核算等,但对于周期长的房地产项目来说,不利于控制活动的进行,也不利于企业项目改进。

  (1)公司资金信息由财务部、项目组内财务负责人和总经理之间直接沟通,每个月末项目组会向总经理简单反馈房产销售和资金状况,资金信息不涉及其他部门。在项目营运过程中公司内部信息与沟通较及时。

  (2)公司有关项目的资金使用披露制度是工程完工后,财务部对整个项目出具财务报告上交董事会,在项目实施过程中,不出具任何有关资金使用情况的报告。

  5、监督

  公司内部部门设置不符合内部牵制制度的基本要求,容易出现资金安全风险等

  (1)公司内部不设审计部门

  (2)工程结束后由财务部人员或外部事务所人员对项目进行审计。

  总体来说,Y企业资金管理问题较多,主要表现在控制环境、风险评估、监督等方面

  (五)优化方案

  根据对Y企业的内部控制重点和难点的分析,构建目标导向型资金管理内部控制体系,并根据关键控制点具体化到以下优化方案:

  1、完善公司组织机构

  健全的公司管理结构是确保公司经营活动正常的重要保障。

  公司内部设置董事会和监事会,董事会主要负责战略决策和项目方案制定,监事会实行监督职能对公司整体财务状况进行监察管理。董事会和监事会需改变合作不密切,职责不清晰的现状。由于董事会在重大事件上的决定权,在涉及财务预算、制度,资金管控、调度等方面时,监事会需进行严格管控。在确保董事会决策科学性的前提下,监事会需辅助董事会执行决策意见。

  2、优化财务管控模式

  公司实行报账中心下统收统支的管理模式,不利于资金的集中调用、控制资金的整体风险,结合公司规模和现状,推荐使用结算中心的管理模式,结算中心模式下财务部门内部职能体系需重新构建。

  (1)使用结算中心管理模式

  由总部通过结算中心统一负责各成员企业的融资授信业务,统借统还。主要包括以下几方面:

  ①设立内部结算账户,办理公司内部往来结算。每个成员公司都必须在结算中心开设账户,成员公司之间的内部交易,都必须通过结算中心办理往来结算。

  ②制定结算制度。结算中心统一制定结算方式、结算时间,规范结算行为。

  ③统一筹措资金。各成员公司无权对外融资,必须由结算中心统一对外筹集资金,即结算中心根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度。

  ④对结算业务中资金流向的合理性和合法性进行监督,及时发现问题,并纠正资金使用中的盲目性。

  ⑤建立信息反馈系统。结算中心定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。

  (2)财务部门内部按职能的转变与划分

  财务部需逐渐由核算中心转向财务管理中心,改变传统的以会计核算为主的财务管理方式,进行更多管理层面的如为管理层面的如投融资、项目运营管理等,为决策提供更多有效的信息。财务部内部职能划分为核算中心、资金管理中心和风控中心

  ①核算中心主管日常会计核算、税务管理、年度财务分析披露等基础会计核算工作

  ②资金管理中心负责有关融资、资金内部结算、资金调度分配,资金信息监控等工作

  ③风控中心主要对资金循环过程中的投融资环节、业务资金使用环节的财务风险进行监控,对涉及合同和具体业务的风险进行分析和控制。

  3、完善内控环境相关的制度建设

  健全完善的财务制度是保证公司内部控制环境优良的前提条件。

  (1)常规财务制度完善

  公司需要完善项目资金预算审批制度、日常收支审批制度、资金收支平衡制度等。其中,资金收支平衡制度在资金闲置现象较严重的Y公司显得尤为重要。财务部门需以年度为周期制作资金收支平衡表,以平衡表以及未来一年度公司整体收益和支出的预算为基础,制定下一年度资金运用管理的策略并将具体的方案建议提交董事会审核。

  (2)建立并完善财务岗位制度

  ①轮岗制度

  公司财务人员需实行三年轮岗制,即同一财务岗位任职不可超过3年。轮岗时,现任和下一任财务人员需按照会计制度规范进行交接、监督。

  ②内部牵制制度

  公司在财务岗位的设置时必须严格遵守职责分离制度,尤其不相容岗位,如资金的收付和保管、总账和日记账、票据和印章的保管等,谨防内部贪污舞弊现象。

  (3)尽快建立紧急资金调动申请制度

  由于公司营运至今,未曾出现项目资金过度偏离预算的情况,因而公司未设置资金调动申请制度。但根据公司的预算编制和财务信息披露制度来看,财务部以年度资金计划为基础在项目开始前编制预算,在项目终止后进行资金信息的汇编和总结,而项目进行过程中只有每月度末项目经理与总经理间简单的汇报沟通。在目前房地产行业政策波动较大,市场变化较大的情况下,公司未来很有可能会存在一定的预算外支出,因此公司应当增设急用资金调动申请制度防患于未然。

  具体流程应如下:首先,有意向申请预算外使用资金或需急用资金调度的部门或项目组需填写《预算外或急用资金申请单》并将相关申请材料附件一起提交部门负责人或项目负责人审核,审核无误后递交财务负责人审核,如需申请的预算外额度或急用资金超出10万,还需提交总经理审核,审核通过后交予出纳人员办理支付业务。

  4、加强项目资金披露体制建设

  Y公司有关项目资金的信息披露只在项目终结时,在项目中期未有任何有关资金信息的报表分析或信息披露,这不利于房地产类周期长、风险大的项目进行风险控制,因此,需加强公司在项目资金循环信息披露的体制建设。

  (1)单项目模式下的审批制度

  在单项目运营模式下,公司需以季度为单位,对项目资金循环状况进行总结并对按照工程进度对常见指标进行评估。将资金信息及评估结果递交至董事长对下一阶段的资金风险进行控制。

  (2)多项目模式下的审批制度

  若将来公司扩展至多项目运营模式,则公司的资金披露体制中不仅需要包含单项目季度资金状况还要包括公司整体季度资金状况报告。

  (3)日常管理审批

  在日常经营管理层面,各项目部或分公司需定期向总公司财务部递送有关资金流管理的内部报告并交由总部审批,包括备用金使用状况、固定资产购置需求表、营业收入月报表等涉及财务报告中的现金流量表的信息。

  5、建立监督评估体系

  (1)内外部审计协作配合的监督评估体系

  公司需建立起内外部审计互相配合协作的监督评估体系。

  公司需设立独立的审计部门对公司资金状况及资金风险进行定期或不定期的评估,对公司既定的风险评估流程和方法也需要进行定期不定期的重新审视。公司独立的审计部门需对运营中项目的财务状况进行定期审查和不定期抽查,对偏离预计结果和风险点进行评估并敦促财务部及时进行风险控制。

  外聘的审计师或会计事务所审计人员需定期对内部审计结果进行核查,形成内外部审计互相配合的监督体系。

  通过借鉴内外部审计结果,针对公司资金管理内部控制的薄弱环节设计改善方案。

  (2)信息化平台支撑下的监督评估体系

  公司需引进并完善各类电子应用系统和信息系统,为公司信息传递与共享、监督与管控搭建平台。监督评估体系主要分为财务分析体系和财务预警系统。

  ①完善财务分析体系

  第一,财务分析体系的优化与完善需建立在财务报表等会计资料的基础上,以ERP系统中的原始会计数据为依托,运用现代财务管理方法和技术,对经营业绩、财务状况进行回顾、总结与预测,对管理层进行投融资、企业运营、成本控制、战略决策进行指导;

  第二,在财务分析的过程中以向行业先进企业学习为目标,在财务分析体系中增加标杆企业财务指标分析横向对比分析内容如现金流量比率、产权比率、现金流量利息保障倍数、存货周转率、权益净利率等;

  第三,企业需构建以净资产收益率为核心的杜邦综合分析体系,通过财务比率指标之间的内在联系对公司财务状况和经济效益进行综合评价。

  ②完善财务预警系统

  公司需依托ERP系统建立财务预警系统,注重对企业现金流进行监控,包括建立预警指标体系,阶段性数据分析和信息传递,有关指标的处理分析。对于现金流偏离正常状态的情况,系统会及时预警并分析造成该种状态的原因,为管理层科学决策提供依据。

  6、加强人力资源建设,引进专业化高素质人才

  企业资金管理内部控制制度的有效实施需要企业财务工作者具备较高的职业素养。目前,公司财务部员工职业素质整体落后,主要归因于大多为较早入职的老员工,受教育水平有限制。

  (1)员工培训

  公司需要对职工进行定期技能培训,对于关键性岗位如预算会计、管理会计、执行风险控制职能的人员需进行定期考核并实施相应的激励奖惩措施。

  (2)员工招聘

  公司需招聘专业化高素质的管理人才,日益扩大的公司规模、日趋复杂的公司业务、不断革新的财务管理技术对员工的业务素质尤其是管理人员提出了新要求。公司需在招聘员工时注重专业素养和综合素质的考察。

  六、结论

  房地产企业是以资本为依托,企业发展战略为目标建立起来的,其资金管理是其战略管理的重中之重。资金管理的内部控制体系就像是一个木桶,内部控制的各个流程环节则是不同的木板。根据“木桶原理”,木桶的最大容量取决于最短的木板。从另一个角度看,木桶最长的木板决定了其特色与优势,为增加木桶的储水量,需各木板按其特定位置、顺序无缝对接紧密配合并截取长版弥补短板。在国内房地产市场盲目跟风投资、缺乏高素质的管理人才的环境下,采用科学、系统地管理方式,加强对资金管理的内部控制显得尤为重要。

  笔者通过实地调查对Y公司在资金管理内部控制的各环节做了简要的评估,发现Y公司内部存在缺乏完善的规章制度、岗位设置不规范、缺乏资金系统的管理模式、资金利用效率低下、严重缺乏高素质管理人才、“人管”成分高于制度管理的管理效率低下等问题。针对Y公司资金管理内部控制方面的漏洞,笔者提出了完善公司组织结构和制度建设、加强信息披露和监督管理、优化财务管控模式的建议方案。

  经调查研究总结,笔者觉得导致目前Y公司管理效率低下、资金利用效率低下的根本原因是,虽然近年来Y公司扩张速度较快,规模较大,但其管理模式未完全摆脱成立之初时的“家庭作坊式”的模式,经验式、“人为管理方法”成分居多。针对此原因,笔者提出需尽快建立并完善财务预警、财务分析系统,加强人力资源建设、引进高素质专业化的人才的建议。

  基于对Y公司的调查研究分析,笔者发现国内不少中小型房地产企业处于发展道路上的分叉口。这些企业成立于改革开放初期,中国房地产行业起步阶段,作为“第一批吃螃蟹的人”,他们这些年以资本积累、政策调整以及近些年的“炒房热”为基础扩张企业规模,但红海战略的最终结果是,这些企业必须尽快转型,完全摆脱“家庭作坊式”的管理理念,引入新型的与现代高科技、新能源结合的战略思想和管理理念,进一步扩张企业规模,否则必将逐渐被“后起之秀”吞没在市场的竞争中。

  由于笔者掌握有关资金管理、内部控制的资料有限,同时也受研究时间和范围的限制,对Y公司具体制度完善、控制措施研究不够深入,笔者在今后的学习中将继续关注房地产企业资金管理的内部控制优化措施。

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