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高等院校后勤单位薪酬绩效管理研究

发布时间:2019-11-10 11:11

  [关键词] 高校后勤;企业编制;薪酬体系

  一、高校后勤企业薪酬管理存在的问题及分析

  通过对部分高校后勤进行调研,发现当前高校后勤企业薪酬管理存在以下问题:

  (一)酬体系缺乏总体设计

  公司层面没有统一的薪酬管理体系,对各部门工资实行总额管理和宏观调控。公司在年初根据单位上年经营情况和二级部门上年的工资总额以及本年度增加的用工情况,审核并确定各二级部门的工资总额,各二级部门根据其行业特点制定各自的工资分配和管理办法。各部门在自行核算和分配的过程中,形成了不同的薪酬结构和发放标准,导致部门之间薪酬不平衡。分散的工资体系不利于公司层面的整体管理与对比分析。公司需要对二级部门进行规范管理,相同性质的部门设定统一的薪酬结构,工龄、学历工资等共性薪酬项目设定统一的标准。公司设定统一的薪酬体系有利于保证薪酬内部的公平性、公正性,为员工的内部调动和轮岗提供计薪依据。

  (二)工资集中度太高,员工缺乏上升空间

  大部分员工工资集中在平均工资水平附近,没有适当拉开差距。员工薪资缺乏上升通道,不利于内部竞争,难以发挥员工工作积极性,无法吸引并留住优秀员工,与企业进一步发展需要引进人才存在极大矛盾。

  (三)薪酬制度趋于固化,可塑性不足

  当所在地域最低工资标准上调,若不对薪酬制度进行修订,则部分岗位工资标准会低于地方最低工资标准,导致制度不符合法律规定,存在法律风险。另外,如仅对低于最低工资标准的岗位进行工资调整,而其他高于最低工资标准的岗位未按比例上调,则必然导致岗位之间工资差距越来越小,薪酬体系原有平衡被打破。

  二、薪酬体系设计前提

  岗位分析和岗位评价是薪酬体系设计的基础, 首先应聘请专家对关键岗位进行价值评估,在此基础上对岗位进行职层、职级、职类划分。

  (一)职层、职级、职类划分

  根据岗位层级,可将所有岗位划分为领导层、中层、骨干层、基础员工层四个层级;根据岗位行政级别和所需技能,可划分为九个职级;根据岗位的工作内容特质,可划分管理、技能和工勤三大职类。

  管理类,主要是指各部门行使管理职责的岗位,包括董事长、总经理、部门主任、部门经理等职能类岗位。分为七级,即总经理级、副总经理级、主任级、副主任级、经理(主管)级、专员级、普通管理员级。

  技能类,主要是指具有一定技术含量的岗位, 有相应的国家职业资格等级考试和劳动技能评聘,包括工程、水电、维修、餐饮、运输、印刷等系列岗位。分为四级,即一级技术岗、二级技术岗、三级技术岗、四级技术岗。

  工勤类,主要是指从事一线基础服务的岗位, 包括服务员、厨工、保洁员、楼宇管理员、值班员、保安员、绿化养护工、保管员等。可分三级,即A 级岗、B级岗、C级岗。

  (二)薪酬调研

  薪酬调研是薪酬设计的重要组成部分,为保证薪酬设计的公平、公正和激励性,公司应组织内部员工代表和各级管理者进行座谈式调研,并到周边各高校后勤进行外部调研。

  1.内部调研

  公司人力资源部应对各部门进行走访调研和召开薪酬改革专项座谈会,收集公司中层管理者、骨干岗员工及基层员工代表意见。同时,对公司历年企业编制员工的工资进行统计分析,做好薪酬体系设计的基础工作。

  2.外部调研

  通过外部同行间的调研,了解其他高校后勤的薪酬结构、薪酬水平和薪酬管理中遇到的问题,借鉴薪酬管理经验。查阅本市工资指导线,了解市场上与后勤相关岗位的高、中、低位工资水平,作为制定薪酬标准的依据。

  三、适合高校后勤企业薪酬管理体系设计探讨

  高校后勤实行企业化运作,应综合考虑职位所承担的责任和风险、员工的技能水平和工作能力等因素,并通过绩效情况进行价值分配。薪酬设计应遵循以岗定薪、同岗同酬、多劳多得、绩效优先、兼顾公平的原则。

  (一)薪酬结构设计

  高校后勤相当于一个集团企业,各部门相当于不同性质的分公司,为兼顾不同部门的特点和引入竞争机制,可将涉及到的部门划分为经营性部门和非经营性部门二大类。经营性部门除做好校内服务外,侧重拓展对外市场、实现更多创收,包括饮食服务、交通服务,商贸服务等部门。非经营性部门侧重校内服务保障工作,涵盖除上述三个部门以外的其他部门。

  非经营性部门的员工薪酬由基础薪、个人特征薪、岗位薪和绩效薪构成,经营性部门的员工薪酬由基础薪、个人特征薪和业绩提成构成。经营性部门的薪酬除基础薪和个人特征薪固定外,其余部分由经营部门自行制定分配方案,报公司备案。

  (二)基础薪设计

  个人特征薪是与员工个人情况相挂钩的薪酬, 由学历薪、工龄薪、职称薪、技术等级薪四部分组成。

  1. 学历薪。学历薪仅针对取得大专以上学历员工,换算标准为大专 1 薪点,本科 2 薪点,研究生

  3 薪点。员工如取得更高的学历,学历薪在员工取得毕业证书的次月开始调整。

  2. 工龄薪。设置工龄薪的目的在,于培养员工对公司的归属感和认同感。但工龄薪不能太高,应以肯定老员工历史贡献、鼓励留任,又不影响新员工或青年员工积极性为原则。工龄薪根据员工在公司连续服务的年限,每满一年增加0.2薪点/月。自员工入职之日起计算,一年增发二次,7月1日前入职的次年1月增发,7月1日后入职的次年7月增发, 一年内出勤不足半年的不计当年工龄薪。工龄薪实行累进计算,以30年为限,最高6薪点,从新薪酬体系实施之日起计算。新薪酬体系实施前已进入职的员工,其工龄薪按新体系的标准套算。

  3. 职称薪。职称薪根据公司专业技术岗员工取得的职称等级设定薪酬标准,高级职称 3 薪点、中级职称 2 薪点、初级职称 1 薪点。职称薪在员工取得更高职称的次月调整。

  4. 技能薪。技能薪是根据技术岗员工取的国家职业资格等级设定薪酬标准,高级技师 2.5 薪点、技师 2 薪点、高级工 1.5 薪点、中级工 1 薪点、初级工 0.5 薪点。技能薪在员工取得更高职业资格证书等级的次月调整。职称薪与技能薪应与岗位工作内容紧密相关, 员工调离所在岗位或职称、职业资格与岗位工作内容不直接相关的,不享受职称薪和技能新薪。

  (四)岗位薪设计

  岗位薪是依据岗位的重要程度、责任大小、工作难度、所需技能等因素确定,是薪酬体系的主体部分。设计岗位薪要以能涵盖企业内部员工的最高工资水平和最低工资水平为准。

  1.岗位薪中值薪点设计

  我们按照岗位等级将岗位薪相应划为 9 个薪级。岗位薪中间值的上下限,根据 2017 年内部员工的最高和最低工资水平并结合本市最低工资水平确定。9 级岗的年薪以最低工资 2010 元为标准, 全年按 13 个月设计薪资,即年终发双薪,全年共计 2.6 万元,扣除 9 级岗员工的平均基础薪和个人特征薪之和约 9464 元后,剩余 16536 元作为 9 级岗年薪的中间值。1-8 级岗年薪的中间值以 9 级岗年薪中间值为基数,采用累进比例法计算所得,即基础员工层按 25%递增,骨干层按 30%递增,中层按 35%递增,领导层按 40%递增。

  2. 岗位薪档级设计

  在实际管理中,下一薪酬等级中绩效最好的员工对企业的贡献可能大于上一薪酬等级中绩效最差的员工,因此相邻两个等级之间采取适度交叉设计,才能最大程度满足员工需求。岗位薪采用宽带薪酬,每个薪级都分为 9 档,以第 5 档岗位薪中间值作为基准档,上下两级 4 档重叠,算出每级档差,薪酬改革应兼顾企业成本和员工激励,故设定工资改革的总额控制在原工资总额±5%之内。各部门按新的薪酬体系,结合员工上年度工资水平,确定每位员工对应的薪级与薪档,根据员工的薪档计算员工总薪点数,即员工总薪酬=总薪点数(基础薪点数+个人特征薪点数+岗位薪点数)*薪点值, 设薪点值为 100 元/薪点。如遇员工岗位调动或晋升,其薪点按新岗位的薪级薪档重新进行计算,得到新的总薪点数。人力资源部将每位员工的薪点数记录在案,作为计薪依据。

  (五)绩效薪设计

  绩效薪是岗位薪中的浮动部分,根据绩效考核结果确定绩效薪。企业内部不同职层的员工,其绩效薪在岗位薪中所占比例,与岗位级别成正比。通常设定领导层绩效薪占岗位薪的40%,中层占30%,骨干层占 20%,基础员工层占 10%。绩效薪与员工绩效挂钩,经考核后浮动发放,具体计算公式如下:

  绩效薪=浮动薪点数*浮动薪点值*考核结果系数

  浮动薪点值=绩效工资总额/∑员工个人浮动薪点数

  (六)效益薪设计

  企业是一个利益共同体,企业与员工应利润共创、收益共享。因此,企业要拿出部分利润与领导班子、重要岗位、重要员工和工作努力业绩良好的员工分享。一般优秀企业如华为、TCL、联想等, 会拿出 10%-20%的利润分配给员工。效益薪由财务部根据年度利润收入情况确定各部门可分配总点保持不变,薪点值调整为 108.1 元,则员工甲的月薪自动调整为 2170 元,其他岗位员工的工资也将相应调整,原有薪级与薪档不会被破坏。员工的薪点值,还可用于公司绩效的二次分配。

  (二)为员工提供薪资上升通道

  高校后勤企业的激励手段比较单一,长期以来主要以岗位晋升为主,尤其是行政级别晋升是获得晋升的唯一通道。新的薪酬体系采用宽带薪酬,上下级薪酬交叉设计,打破了行政级别的限。下一级员工如工作能力强、绩效表现突出,其薪酬就可高于上一级员工薪酬。员工即使在行政职级上无法晋升,只要工作能力强或技术水平高,就可以在薪资上获得提升。此外,宽带薪酬最大程度上吻合了当前员工薪资状况,大大减少了薪酬改革压力。

  (三)为员工轮岗提供薪酬支撑

  随着后勤企业不断发展,企业越来越需要复合型人才,特别是一专多能的技术骨干。为培养复合型人才,企业必须开展岗位轮换。宽带薪酬为后备管理骨干的培养和员工的轮岗提供了薪酬基础,为企业培养综合性人才打下基础。

  四、新薪酬体系设计目标

  (一)薪酬体系可随最低工资调整,动态调整薪酬标准

  如遇地方最低工资标准上调或公司自行调薪, 可通过调整薪点值,保持薪酬体系的平衡性和适用性。例如,员工甲月薪为 2010 元(本市最低工资),总薪点数 20.1 点,薪点值为 100 元/薪点。假设 2019年 12 月最低工资调整为 2170 元,员工总薪点 20.1

  参考文献

  [1]王永东,刘潇洁,孙苗苗.高校后勤薪酬体系建设探讨[J].高校后勤研究,2017,(10):28-29.

  [2]王发清.薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计[A].经济管理,2007,(16):20-25.

  [3]潘晓.国有企业薪酬管理要解决的 6 个问题


毕业论文:http://www.3lunwen.com/gl/xcgl/326.html

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