有关提高传统建筑企业市场营销能力的思索

发布时间:2019-10-08 20:45

  为积极贯彻集团公司“质优速增”发展思想,切实提升集团公司系统营销能力,全面提升企业综合竞争力,实现公司可持续快速发展,特制订本方案。

  关键词:营销;建筑;战略合作;发展

  1 方案背景

  1.1 当前中国建筑市场发展形势研判

  1.1.1 环 境

  公开、公平竞争环境的营造速度在加快,评标方法更加公平、科学和多样化,电子化投标、网络化取证及业绩数据采集成为常态,公开、透明 的建筑业诚信体系正逐步形成。关键岗位人证相符是项目投标及实施的 重要前提。

  1.1.2 市 场

  基础设施,房建工程依然是建筑市场两大主要业务板块,工业项目产业投资正逐步复苏。政府及平台公司、大型企业依然是投资主体。

  1.1.3 模 式

  EPC 模式正加速推广与应用,形成主导模式,传统的施工总承包方式不再是主流业务方式。规范后的 PPP 项目会再出发。“F+”(F+EPC、F+ P 等)将成为大项目、政府平台项目融资的另一种补充,新的商业模式正加快推广。

  1.1.4 构 架

  区域化组织架构是现代化建筑企业组织的主流模式,其表现形式为区域实体化、板块区域化。

  1.2 集团公司营销发展瓶颈

  目前集团公司营销发展遭遇天花板:①建设工程系统解决方案服务商能力落后于市场;②企业综合实力欠强,资信、商业模式、发展速度对比同行标杆企业还有一定差距;③营销思维欠系统化,构建营销能力新动能的措施不足。

  2 指导思想及理念

  2.1 指导思想

  打造“建设工程系统解决方案服务商”战略目标,围绕“质优速增”发展主题,树立新营销理念,贯彻营销“四讲”方针,构造资源保障升级,通 过“两项突破,三个巩固、四极发力”行动方案,切实提升集团公司市场营销能力,开创集团公司新营销格局。

  2.2 新营销“三”理念

  (1) 市场营销是一项复杂的系统工作。市场营销能力分为广义和狭义两种。广义的提升为企业综合实力的提升,包含品牌、业绩、资信、战略、平台建设、业务布局、承建能力、安环保障、创新绿色促进、资源建立、公众关系等方面;狭义的提升则仅指营销系统实力的提升,包括营销人员数量、质量、营销机制、体制、营销技能、营销投入、网络建立、行业对接等方面。

  营销是龙头,仅仅靠龙头舞起来,龙身龙尾不跟进,最终这个系统还是不能运转起来;整个链条无生态无生机活力,不会形成一个健康体系, 内部的营销生态很重要。营销的成功是营销链上的集体发力,是集团公司大家共同的责任,营销的成功协作尤为重要。

  (2) 大营销依赖于企业的综合实力。企业的实力包括硬实力(企业的资信,资质,资本实力)、软实力(品质、品牌、文化、价值观),以及企业的服务、公共关系的能力。建筑市场竞争更多体现为企业综合实力的竞争,因此必须全方位、多维度提升企业综合营销能力。

  (3) 新营销应思维先行,“整”“借”组合。新营销更重要的是思维、理念、平台组合,格局打造,资源整合,借势借力,通过合作共创共赢,既 要聚焦又要布局,在布局中聚焦,在聚焦中巩固。

  2.3 新时代营销“四讲”方针

  新时代新经济新营销,要把握新时代的特点,贯彻营销“四讲”方针。

  (1) 讲政治。营销工作要讲政治,要学政治经济学,中国经济从来是与政治高度紧密联系在一起的,一定要熟悉中国的政治生态,掌握中 国经济政治特点。还要以国家政策做引导,知道哪里有草哪里有鱼,政治 生态也要有底线思维。

  (2) 讲实力。未来企业的竞争一定是建立在实力基础上的,企业的竞争能力表现为实力。未来除了需要领导的思路思维,更重要的是有强大的实力。

  (3) 讲智慧。营销是要讲智慧的,需要改变传统套路,从体制机制、营模式、商业模式上做文章。

  (4) 讲质量安全。质量是广义的营销质量、规模质量、结果质量;安全不是狭义的安全,是广义的安全,要确保自己安全,也要确保合作伙伴及相关者的安全。

  3 保障体系

  企业的营销支撑体系和综合实力,决定了市场营销的触角伸展和中标能力,要构造如下营销保障体系。

  3.1 由产品模式向平台模式升级,筑巢平台保障

  (1) 投融资平台要发挥领航牵引作用,补短板、强长板,实现集团公司转型发展和大项目拓展。

  (2) 培育设计能力,构造工程总承包平台,带动各类业务协同发展,从源头上掌握项目信息,前置服务,打造 EPC 矩阵管理能力和集成服务功能。

  (3) 打造装配式绿色建筑产业链资源集成与发展平台,形成品牌影响力与研发能力,打通营销渠道,前瞻性的部署房建业务营销升级,长期攻略市场。

  (4) 打造人力资源与共享平台,引进优秀营销人才,并加强学习, 组建智慧型、专家型的营销队伍。

  3.2 由单一能力向综合能力升级,实现综合能力保障

  3.2.1 推进系统化发展,硬件、软件同步升级

  升级企业资质,提高企业信用排名,加强项目管理水平、树立品质建能力,优化整合,从而提升集团公司“资质、资本、资源”的硬实力。

  加大宣传和利用央企品牌及能力,整合五矿集团内勘测、设计、物流、金融、金属贸易、地产开发等提升集团公司建设工程系统解决方案服务商综合资源;将顾客、合作方、供应商和分包商发展成为伙伴关系,共 享共赢,建立优质共享平台;利用信息化手段打造营销大数据,快捷高效服务营销;促进科技创新、绿色发展、企业体制和营销机制建设、社会责 任和公众关系建设;多措并举全面升级企业软实力。

  3.2.2 智慧引领,思维先行

  设立“企业智库”,谋略集团公司发展,先设立政策与区域营销研究室,归口市场营销部管理。研究方向为:国际国内形势、政策,区域、行业、 同行发展,商业模式等,用战略思维、先进理念、创新发展指导营销的具体工作。

  3.3 由单体营销向营销组织升级,提供组织保障

  3.3.1 高层发力,引领营销

  高层营销举足轻重,高管的作用事半功倍。因此,两级公司高管坚持 “一岗双责”,抓住营销的龙头,率先开拓。在投资业务、EPC 业务、工建业务、民建业务、市政路桥、合作营销及创新、区域市场建设、战略客户、重大项目、内部协同、企业综合信用评价等重点工作引领营销。

  3.3.2 建立金字塔式营销组织构架

  “总经理—营销分管领导—营销总监—营销经理”是今后两级公司的营销组织架构,营销分管领导和营销总监不受职数控制,可按 行业和区域设置 N 职数。

  各子分公司设置营销总监岗位,扩宽和提高营销业务对接的高度,同时进一步打通营销管理人员的职业发展通道。

  倡导全员开拓,引导集团公司每个员工及其家属都是企业的业务员和信息搜集员。

  强化项目经理的营销意识,干好在手项目是最好的营销,现场即市场。

  用信息化手段推进营销大数据共享中心的创建,推进“信息化+”营销。

  3.3.3 营销管理部门发挥平行组织功能

  两级公司营销管理部门发挥牵头作用,联动重点营销任务到集团公司高管、各子分公司领导身上;集团公司营销管理部把服务、管理、调度职能更创造性的运用,服务战略,管理提升,科学部署,统筹推进营销事务。

  4 “二三四”行动举措

  紧扣“质优速增”发展主题,采取“两项突破,三个巩固、四极发力”行动举措。

  4.1 两项突破

  4.1.1 区域营销突破

  区域营销是先进建筑企业的主要营销构成,集团公司逐步打造“大 区域+小区域+专业市场”的区域营销构架。

  区域营销坚持“三定原则”,即:定人员机构、定场所、定指标。

  (1) 区域布局和目标。

  在大湾新区、雄安新区、华东区域、江西区域、ft东区域、安徽、江浙 等区域培育 3 个以上品牌区域市场。

  以“一带一路”为轴,强化海外区域市场布局,在熟悉的市场和业务 领域精准发力。

  两级公司要确保在目标区域市场内实现业务“质”与“量”的突破,达到“优质项目不断、公共关系完善、口碑业绩增长”的目标。

  (2) 管理原则。

  明确每个区域发展第一负责人,区域发展指标(有效投标数量、成功项目开拓、客户积累、资信评分等)列入对应子分公司业绩考核指标。

  给予新起步的区域公司一年的培育期,区域运行费用可在预算内实施实报制。

  实施驻点营销,严格考勤管理,及时进行月度业绩考核管理,侧重信息获取、业务跟进、市场规划、资源整合等。

  4.1.2 企业综合信用评价分值突破

  扩充企业信用内涵,融入以信用为核心的新型市场监管体系,提高 企业市场竞争力,力争 2021 年湖南省内现场安全质量管理评价和信用评价保持在前 8 名次。

  (1) 成立“四库一平台”建设维护专门机构,定期调度工作,明确分工,专人负责。

  (2) 在集团公司现有企业资质基础上,争取房建特级资质,市政特级资质。

  (3) 保持 A 级纳税信用等级,企业每年累计缴纳企业所得税列本省建筑业前 5 名。

  (4) 每年必须获得国家级或部级类奖 1 项以上,省级工程安全质量管理类奖 4 项以上,获市州级工程安全质量类奖 10 项以上。

  (5) 每年必须获评湖南省安全质量标准化考评年度优良企业,获评湖南省施工安全质量标准化考评优良工地 20 个以上。

  (6) 集团公司积极参与融入科技、绿色发展、扶贫、抢险救灾等社会性事务、公益事务,为企业信用评价加分。

  4.2 三个巩固

  4.2.1 巩固传统建安

  巩固并扩大传统建安市场份额,工业项目、大型房地产项目、机电安装项目、有色冶炼项目是集团公司多年来获取市场份额的法宝,要继续 保持总签约量 50%的业务占比。

  4.2.2 巩固合作营销

  社会资源是一种优良资产,合作共赢、借力发展、资源整合不仅行之有效,而且必不可少。要用开放的思维、包容的心态、互助的理念巩固合作营销,为集团的发展做增量。要严格执行集团公司非投资类建安合作项目指导意见,合作协议集中备案管理,具体参照五矿二十三冶经发(2017)13 号文《五矿二十三冶建设集团非投资类建安业务项目合作指导意见》。

  4.2.3 巩固投资带动建安业务

  投资带动建安是当前市场上有效获取工程项目的商业模式之一, PPP、F+EPC 等模式更是获取大项目的高效渠道,因此巩固投资带动建安业务尤其重要。要争取此类业务占比集团公司签约总额 30%以上的份额。

  4.3 四极发力

  4.3.1 商业模式创新

  PPP 项目为集团公司的业绩填补、突破资质瓶颈作了转型创新贡献,也为集团公司单体签约项目做了大项目的引领示范作用。投资牵引是集团公司获取大项目、扩大规模的重要依靠,要坚定 PPP 业务发展信心,保持战略定力,持续加力,优中选优。

  EPC、X+EPC 项目是现行市场上新型的发包模式,越早吃透此类发包模式将在未来越早获得先发优势。特别关注“F+EPC”、“地产+EPC”、 “运营(招商)+EPC”等方式的应用,加强与业主在标前的互动,精准服务,高效实施。

  充分体现我司建设工程系统解决方案服务商的能力,运用好五矿集团内部地产开发、设计、金融、物流、销售等产业链的集成优势。坚持整合 好银行、信托、证券、房地产、投资商的资源、渠道等,为营销做增值服务。 深圳推行代建制以及东莞等地方逐步推行代建制,要深入研究,加大营销,市场发展事业部和三公司要深度开展代建业务营销。

  4.3.2 高质量内外协同

  集团公司内部的营销协同应遵守秩序管理,恪守主营业务定位。由集团公司营销管理部牵头,统一协调。

  集团公司与外部同行的协同,实行集团公司营销管理部备案管理。

  4.3.3 战略客户管理

  战略客户管理要提高站位,做到高层对接,集团每位领导对口管理一定数量的战略客户,达到互融、互信、互助。

  要深度经营大客户、大项目,成为客户的战略伙伴,为客户提供建设工程系统解决方案,助力其战略发展,严格按照客户管理办法服务客户,客户经理负责制要执行到位,战略客户拥有量要达到目标要求。

  4.3.4 新时代营销团队建设

  从营销团队的数量、技能、态度等维度有针对性的开发,从营销人才的选、用、育、留、汰等方面分步实施,通过三年能力提升,建设一支高素 质的全面复合型营销队伍。

  坚持专业营销与兼职营销相结合,充分挖掘社会力量。专职营销人员数量要逐步达到集团公司总人数的 6%左右,在数量上做强有力的支撑,营销人员拥有量列入各子分公司业绩考核内容。

  从集团的大局出发,顶层设计营销人员的岗位地位、薪酬标准、职业通道等,提升营销人员的幸福感、获得感、存在感,营销工作的龙头地位 体现在具体措施和保障上。

  设置营销总监岗位,打通营销人员的职业发展通道。

  营销人员培训要坚持系统性和灵活性相结合,政策、法规、区域经 济、营销方法全结合,每年定期举行 2 次系统内集中培训,专项培训不少于 10 次。

毕业论文:http://www.3lunwen.com/jj/scyx/4233.html

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